一家外資軟件企業(yè)，自進(jìn)駐武漢開發(fā)區(qū)的軟件園后迅速成長，在兩年時間內(nèi)，它已組建了一支四五十人的開發(fā)團(tuán)隊。這家企業(yè)的主要任務(wù)是作為海外總部的開發(fā)基地，完成大量海外軟件項目訂單。企業(yè)規(guī)模在迅速擴(kuò)大，但海外總部對它卻并不滿意。原因在于，盡管它招聘的多是本地著名高校畢業(yè)的、有一兩年工作經(jīng)驗的軟件工程師，但其總體開發(fā)能力卻一直很弱，不斷需要總部提供高成本的技術(shù)支持。此外，它的人員流動也很頻繁，近半年來，流失的員工高達(dá)員工總數(shù)的1/3.

　　在知識經(jīng)濟(jì)時代，高科技企業(yè)主要生產(chǎn)資料的所有權(quán)頭一遭不屬于企業(yè)，而屬于員工。于是，人便成了高科技企業(yè)最重要的資產(chǎn)；員工腦中的知識成了企業(yè)最重要的生產(chǎn)資料。所以，員工頻繁流失的同時，這家軟件企業(yè)辛苦積累的生產(chǎn)資料也經(jīng)常處于流動狀態(tài)。對此，企業(yè)的管理者非常焦慮。

　　工作重心偏移

　　一個偶然的機(jī)會，這家企業(yè)海外總部的董事長決定邀請筆者所在的咨詢公司診斷他們的人力資源管理狀況。在深入企業(yè)現(xiàn)場后，筆者逐漸找到了隱藏在現(xiàn)象背后的、造成員工頻繁流動的真實原因。

　　在訪談中，員工經(jīng)常表示，他們覺得在工作上無方向感，技能得不到提升。其中有一名項目經(jīng)理這樣描述現(xiàn)狀：“工作中，我們有太多困擾：做完一個項目后，我們完全不知道后續(xù)的工作和發(fā)展方向。工程師們沒有需求分析，設(shè)計沒有文檔與記錄。工作中，我只了解我所負(fù)責(zé)的部分，而對項目的其他部分不清楚。我們沒有好的整體管理，也不知如何才能完善研發(fā)制度�！边@種話出自中層經(jīng)理之口，可見問題的嚴(yán)重性。

　　此外，該公司與海外總部的溝通也十分不暢。海外總部的技術(shù)部門指望他們的開發(fā)隊伍能迅速自立，減輕總部的技術(shù)支持壓力；而他們卻希望能得到海外總部技術(shù)部門的大力技術(shù)指導(dǎo)。由于彼此間期望存在矛盾，導(dǎo)致他們與總部的配合度很低，為此，產(chǎn)生了不少指責(zé)和抱怨。

　　由于人員變更速度過快，這家企業(yè)無法形成穩(wěn)定的生產(chǎn)能力。為此，該企業(yè)人力資源部門采取了一系列措施，希望能改善狀況。他們一方面提供了相對于當(dāng)?shù)仄渌�軟件企業(yè)而言，非常有競爭力的薪資和福利，也設(shè)計了很多企業(yè)活動試圖強化“專業(yè)+快樂”的企業(yè)文化。另一方面，他們要求海外總部派出資深技術(shù)人員來國內(nèi)指導(dǎo)員工，幫助員工提升職業(yè)技能。可是，人員仍在流失，海外總部也無法再抽出支持培訓(xùn)的人力。人力資源管理問題越來越嚴(yán)重。

　　高科技企業(yè)對優(yōu)質(zhì)人才的爭奪戰(zhàn)愈演愈烈，令不少高科技企業(yè)的人力資源經(jīng)理消極地陷入了如何留住人才的境地。實踐中，經(jīng)常可以看到，高科技企業(yè)的人力資源經(jīng)理為高薪策略下的人員高流失率而感覺迷惑——“問題到底出在什么地方？”

　　其實答案很簡單，由于人力資源管理者將全部精力放在了如何留住人員上，卻偏離了企業(yè)構(gòu)建高生產(chǎn)力組織系統(tǒng)的戰(zhàn)略重心。對一個高科技企業(yè)而言，擁有穩(wěn)定、有彈性的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)才是至關(guān)重要的。

　　合理設(shè)計組織

　　每當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)人力資源管理問題時，管理者往往只盯住問題，四處救火、急著解決問題，很少有人能在企業(yè)組織層面停留片刻，審視一番——“我們的組織設(shè)計合理嗎？符合戰(zhàn)略和企業(yè)文化嗎？適合業(yè)務(wù)模式嗎？適應(yīng)市場的變化嗎？”如果能多審視一番這些問題，傷腦筋的事情會少很多。其實，人力資源管理的種種問題都來自源頭——能否將合適的人放在合適的組織中，形成企業(yè)良性運作。因此，人力資源經(jīng)理需要經(jīng)常關(guān)注企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，畢竟人力資源管理的對象——員工只有在組織中才能發(fā)揮其技能和專長。

　　有了好的組織設(shè)計，就如同一個人有了頭、頸、軀干、手腳等骨骼結(jié)構(gòu)。但想要成為一個有血有肉的人，還需要通過靈活的關(guān)節(jié)將骨骼架構(gòu)穩(wěn)定地連接起來。中層管理者就是企業(yè)的“關(guān)節(jié)”，他們是組織連接的核心。因此，高生產(chǎn)力的組織系統(tǒng)要求高科技企業(yè)要擁有并保持一批優(yōu)秀的中層管理者，建立起合理的中層管理者訓(xùn)練養(yǎng)成機(jī)制。

　　一般而言，對中層管理者的訓(xùn)練養(yǎng)成，應(yīng)傾向于從企業(yè)基層選拔。例如，通過中層管理者輪換制度，以及有意識地挑選具備管理潛質(zhì)的基層員工定期擔(dān)任中層管理者助理的職務(wù)等制度培養(yǎng)中層管理者。根據(jù)筆者的經(jīng)驗，即使企業(yè)的訓(xùn)練養(yǎng)成機(jī)制設(shè)計合理，培養(yǎng)一名合格的中層管理者也至少需要6個月的時間。因此，企業(yè)應(yīng)存儲一定量的中層管理者。

　　人力資源部門不應(yīng)將降低人員流失率作為留人工作的重點，而應(yīng)找出企業(yè)的核心人員并穩(wěn)定他們。80/20法則顯示，一個企業(yè)80%的價值是由20%的員工創(chuàng)造的。這20%的員工包括企業(yè)的中高層管理人員、關(guān)鍵技術(shù)人員和有發(fā)展?jié)摿Φ幕鶎庸歉傻�，他們是�?gòu)成企業(yè)無形資產(chǎn)最有價值的部分。因此，將企業(yè)有限的資源側(cè)重用在他們身上，提高他們的忠誠度，才能夠形成健康穩(wěn)定的組織。

　　建立運作制度

　　組織系統(tǒng)的高效率，離不開合適的運作制度。制度的作用在于控制組織朝預(yù)先設(shè)計好的方向發(fā)展，并有效減少各種不良干預(yù)。企業(yè)在建立、調(diào)整制度時，可操作性是衡量制度優(yōu)劣最重要的指標(biāo)。操作性差的制度往往具有以下特征：

　　缺乏完整的縱向?qū)哟巍２荒軓陌�括職能、區(qū)域、產(chǎn)品、顧客在內(nèi)的多角度考察組織，致使組織各部分資源難以有機(jī)結(jié)合。

　　只有縱向結(jié)構(gòu)，而沒有橫向結(jié)構(gòu)，造成各部門間產(chǎn)生利益沖突。對此，組織應(yīng)當(dāng)設(shè)計橫向協(xié)調(diào)制度，來抵消縱向結(jié)構(gòu)的過度操縱，增強組織橫向協(xié)調(diào)性。

　　明確各種關(guān)系卻忽略決策程序。這樣的組織在運作制度上往往規(guī)定了負(fù)責(zé)匯報制度、確定了成員相互間的關(guān)系，但缺乏決策程序與決策流程，導(dǎo)致決策混亂和低效率。

　　重視個人具體工作，沒有確立團(tuán)隊職責(zé)。隨著人力資源管理逐漸轉(zhuǎn)向團(tuán)隊管理，人力資源組織制度也需要訂立團(tuán)隊的職責(zé)說明書，為團(tuán)隊指明方向、確定目標(biāo)。

　　筆者與同事們在診斷前文提到的企業(yè)問題背后的深層原因之后，提交了診斷結(jié)論：這家軟件企業(yè)的組織系統(tǒng)不健全，中層管理者能力不足，人員擴(kuò)張快速，導(dǎo)致項目管理失控。為此，筆者將改良的重點放在組織調(diào)整完善及訓(xùn)練養(yǎng)成中層管理者上。在整體組織角色定位上，筆者建議這家軟件企業(yè)的海外總部與國內(nèi)公司的關(guān)系分成三個階段演進(jìn)，并確定各自職責(zé)和接口界面。

　　經(jīng)過8周的現(xiàn)場導(dǎo)入，以及小規(guī)模的試運行和參照對比試驗，這家企業(yè)重新設(shè)計了自己的組織結(jié)構(gòu)，調(diào)整了組織制度，并培養(yǎng)了一批中層管理者，初步形成了一個高效穩(wěn)定的組織系統(tǒng)。隨后通過3個月的跟蹤調(diào)查，運行狀況顯示，他們已個月的跟蹤調(diào)查，運行狀況，他們已進(jìn)入規(guī)劃中的第二階段，員工項目開發(fā)能力逐步提升，中層管理者的素質(zhì)也呈現(xiàn)穩(wěn)步提高的趨勢，開發(fā)品質(zhì)也得到了海外總部的首肯。企業(yè)開始步入良性循環(huán)。這些成績的取得，無不得益于高效、穩(wěn)定的組織系統(tǒng)。