MRP軟件在我國實施現(xiàn)狀的分析

　　MRP（Material requirements planning）也稱物料管理系統(tǒng)。現(xiàn)在發(fā)展為MRPⅡ，已不僅僅局限于物料管理系統(tǒng)，而是將企業(yè)所有的商業(yè)活動都集中在一個系統(tǒng)之內(nèi)。所以，MRPⅡ也可稱之為企業(yè)再造工程技術(shù)系統(tǒng) BRP（Business process reengineering）。MRPⅡ集產(chǎn)品設(shè)計、作業(yè)程序、會計信息與成本管理系統(tǒng)于一體，使企業(yè)在控制成本和保持低的存貨水平的同時，有效地執(zhí)行企業(yè)作業(yè)計劃，并與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)聯(lián)系在一起，完善企業(yè)的信息管理。

　　傳統(tǒng)企業(yè)管理模式與MRPⅡ系統(tǒng)管理模式比較如下：

　　一、實施現(xiàn)狀

　　可將我國實施MRPⅡ的企業(yè)分為三個不同的階段。第一階段的企業(yè)，是指進行了系統(tǒng)總體規(guī)劃，計劃的編制已開始由手工完成并向計算機輔助完成轉(zhuǎn)變，對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行整理，開展了前期工作的企業(yè)；第二階段的企業(yè)，指在第一階段基礎(chǔ)上，已經(jīng)應(yīng)用了系統(tǒng)的部分模塊進行了庫存管理、采購管理、訂單管理、材料用量管理、合同管理等，基本上形成時段式MRP的企業(yè)；第三階段的企業(yè)，指向能力需求計劃擴展，把計劃、銷售、財務(wù)導入系統(tǒng)，基本上形成閉環(huán)MRP，已經(jīng)形成MRPⅡ的企業(yè)。

　　據(jù)了解，在我國只有少數(shù)企業(yè)處于上述第三階段，其中不乏一些管理基礎(chǔ)工作好的國有大型工貿(mào)企業(yè)，另一些是中外合資企業(yè)或外商獨資企業(yè)，它們技術(shù)先進，生產(chǎn)現(xiàn)場布局合理，管理科學，受中國傳統(tǒng)的計劃型管理觀念的影響較少，便于MRPⅡ的實施。

　　二、成功的原因

　　成功實施的企業(yè)，有以下共同點：第一，由公司“一把手”‘掛帥，成立由各部門主要領(lǐng)導組成的實施領(lǐng)導小組；第二，當現(xiàn)有管理的慣例與MRPⅡ的管理原理不一致時，盡可能地不去改變軟件結(jié)構(gòu)，而是嚴格按照MRPⅡ的原理來組織數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，制定管理規(guī)范、調(diào)整物料分類、清倉查庫等工作，把MRPⅡ的經(jīng)營思路確實學到位、學到手；第三，培訓、培訓、再培訓。分別對部門領(lǐng)導、計劃人員、統(tǒng)計人員、倉庫管理員、購銷人員、財會人員等進行貫穿于實施全過程的培訓，定期和不定期地召開研討會，了解系統(tǒng)實施的最新成果。集思廣益，解決存在的問題。

　　三、管理思想的沖突是實施失敗的主要原因

　　MRPⅡ系統(tǒng)由手工管理向第一、二階段的實現(xiàn)較為簡單，企業(yè)注意力集中于購置硬件和軟件，往往半年就能安裝試行完畢。大部分企業(yè)都是停留在第二階段，因為從階段二向階段三的擴展特別強調(diào)企業(yè)各子系統(tǒng)之間的高度集成，也就使得這一過程成了觸動傳統(tǒng)經(jīng)營管理方式最多、企業(yè)最難突破的“瓶頸”。其具體表現(xiàn)為：子系統(tǒng)能夠局部運行，但是，信息未在整個企業(yè)管理范圍內(nèi)共享，形成各個“信息孤島”，價值流不能實現(xiàn)與物流、信息流的同步控制；同時，企業(yè)的彈性不足，難以適應(yīng)生產(chǎn)的變化，系統(tǒng)實施中，人工介入過多，導致計劃功能不能完全實現(xiàn)?？梢哉f，這些企業(yè)的管理模式距離MRPⅡ系統(tǒng)所內(nèi)涵的管理思維方式仍有較大差距。

　　MRPⅡ在大多數(shù)企業(yè)的實施不利，其根源往往在于企業(yè)；目有管理模式與MRPⅡ系統(tǒng)內(nèi)涵的管理思想的不一致，甚至有嚴重的沖突。這個問題不解決，即使采用再先進的企業(yè)管理應(yīng)用系統(tǒng)，也不能從根本上搞好企業(yè)管理。持“懷疑觀望”態(tài)度的企業(yè)把實施不利的原因僅歸咎于MRPⅡ的不合“國情”，其實是一種片面的認識。

　　四、影響成功實施的其他重要因素

　　其一，對于實施所要達到的目標不明確。多數(shù)企業(yè)對于新系統(tǒng)不熟悉，可借鑒的成功經(jīng)驗很少，要提出很明確的目標十分困難。因此期望MRPⅡ提供的功能越多越好。在這種思想指導下進行選擇，使得實施方將許多沒有把握、甚至是不能做到的事情承諾下來，為以后的實施留下了障礙。

　　其二，管理程序流程不暢。對此問題各種文章呼吁最為強烈，并提出“業(yè)務(wù)流程重組是MRP實施的前提條件”，但是如何重組沒有人給出具體方法。

　　其三，大多數(shù)企業(yè)缺乏專業(yè)的MRP人才。幾乎所有的MRP人才都是“半路出家”，基本上來自計算機專業(yè)或管理專業(yè)。而MRP是一個多學科的邊緣科學，目前國內(nèi)很難找到相關(guān)的專業(yè)學科。

　　其四，前期咨詢研究費用投入較少。國外企業(yè)硬軟件之和與咨詢費用的比例約為1：3，相對于國外企業(yè)，國內(nèi)企業(yè)在前期咨詢研究費用投入太少，容易盲目實施，結(jié)果半途而廢。

　　其五，人力投入不夠。引進的先進管理手段首先要由企業(yè)骨干來使用，但“骨干”的含義也就意味著他們是生產(chǎn)經(jīng)營管理中離不開的。因此企業(yè)實際上也面臨著兩難的抉擇：不抽調(diào)骨干實施難以做好，而骨干長期調(diào)離生產(chǎn)經(jīng)營前沿確實有困難。

　　其六，資金問題。資金是困擾國內(nèi)大部分企業(yè)的頭等大事，對沒有壟斷地位或政策支持的中小型企業(yè)更是如此。實施一套先進的國外應(yīng)用管理軟件，動輒幾十萬，上百萬，甚至上千萬。每年還要投入較多的軟件維護支持費用和培訓費用。資金問題另一方面也意味著投入產(chǎn)出的問題，即投入的資金不一定能產(chǎn)生更多的效益，或避免更多的損失。投入實施管理軟件必然存在風險，不一定能成功或達到預期水平，即使成功，產(chǎn)生的效益往往難以直接衡量。在我國由于機構(gòu)臃腫、人員起點較低等原因，造成實施的周期較長，增加了風險；缺乏同業(yè)競爭，企業(yè)不實施軟件并不會造成多大的競爭劣勢；由于企業(yè)領(lǐng)導任期的原因，也并不愿意進行這種投入大、見效慢的項目。