自上世紀(jì)90年代末HR熱潮在中國開始興起，中國大小民企將HR奉若神明。但是直到本世紀(jì)2004年中國民企人力資源管理卻尚未成熟。是何原因造成如今這種局面？筆者同十多家民企HR及老總訪談悉知，目前中國民企的HR們對人力資源的認(rèn)知及操作存在誤區(qū)：

　　一、中國民企的HR們對中國民企人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃需求分析認(rèn)識的偏差：

　?、爆F(xiàn)在的HR普遍都認(rèn)為民企人力資源規(guī)劃具體操作過程是沒有執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。這是一個(gè)錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，因?yàn)槿肆Y源部門的職責(zé)是為企業(yè)制定一定的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和具體操作方法。企業(yè)發(fā)展初期，人力資源部門的作用并不是非常重要。但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，如果人力資源部的作用跟不上，則會制約著企業(yè)的發(fā)展?，F(xiàn)在很多HR在制定人力資源規(guī)劃沒有根據(jù)企業(yè)本身的實(shí)際狀況出發(fā)，造成員工抵觸很大或者達(dá)不到預(yù)期效果。

　　⒉HR的知識面不夠廣，不了解中國民企之發(fā)展規(guī)律和內(nèi)部事務(wù)協(xié)調(diào)溝通處理手法及內(nèi)部運(yùn)營情況和生產(chǎn)制造的特性。制定出來的規(guī)劃不切合實(shí)際，這就更談不上規(guī)劃實(shí)施的成功。

　?、持贫ㄈ肆Y源戰(zhàn)略規(guī)劃需求分析時(shí)，解碼不夠。因?yàn)楝F(xiàn)在的中國民企中80%以上的員工只有高中以下的受教育程度。所以我們在制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃需求分析時(shí)務(wù)必要將每一個(gè)操作步驟都要詳細(xì)準(zhǔn)確地描述出來。

　?、疵衿罄习灞旧砦幕瘜哟尾桓?，根本不了解人力資源管理能為企業(yè)帶來什么，所以造成各類資金無法到位，計(jì)劃無法真正得到落實(shí)。在人才使用上，不少民營企業(yè)比較短視。有的重學(xué)歷輕能力，慕虛名而不求實(shí)效，忽視聘用人員的工作經(jīng)驗(yàn)、團(tuán)隊(duì)精神、協(xié)作能力、創(chuàng)新意識等方面的素質(zhì)。有的重技術(shù)輕管理，忽視管理人才的引進(jìn)與培養(yǎng)。

　?、抵袊^大部分民企的人力資源管理的現(xiàn)狀。現(xiàn)在的民企就好象是一個(gè)得了先天性小兒麻痹癥的人一樣。人力資源部門空前萎縮。筆者所經(jīng)歷的企業(yè)都存在著同樣的問題，人力資源部每天的工作無非是計(jì)算員工工時(shí)、招聘普通員工、辦理社保等。在企業(yè)中扮演著無足輕重的角色。

　　二、民企人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方案

　　民企人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃分為宏觀和微觀兩種表現(xiàn)形式：

　　1.宏觀形式為根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，診斷企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，并考慮未來的人力資源的需求和供給狀況來分析和估計(jì)。對企業(yè)的職務(wù)進(jìn)行編制、人員合理配置、員工教育培訓(xùn)、人力資源管理政策、招聘和選擇內(nèi)容進(jìn)行的人力資源的職能性規(guī)劃。

　　2.微觀形式指根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況，對企業(yè)的人力資源情況進(jìn)行橫向和縱向比較后作出詳細(xì)具體的操作規(guī)范：⑴橫向比較指和競爭對手包括本地區(qū)同行業(yè)、國內(nèi)同行業(yè)、國際同行業(yè)進(jìn)行比較。比較內(nèi)容相同崗位的人力資源配置情況。具體指學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、異動(dòng)情況、薪酬福利、教育培訓(xùn)、年齡、技能、資歷等方面。⑵縱向比較指和本地區(qū)民企、國內(nèi)民企、國際企業(yè)進(jìn)行比較。比較內(nèi)容是人力資源配置情況和規(guī)劃。具體指具體崗位所要求的學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、異動(dòng)情況、薪酬福利、教育培訓(xùn)、年齡、技能、資歷等方面內(nèi)容。

　　通過雙向比較后根據(jù)本企業(yè)人力資源配置情況作出企業(yè)崗位需求人力配置、崗位素質(zhì)需求、崗位人力成本需求、崗位工作事務(wù)進(jìn)行綜合需求評估分析后。制定企業(yè)職位說明書、崗位職階表、人力配置統(tǒng)計(jì)資料、薪酬等級資料，通過這些制度來明確所有員工各自的職位職責(zé)，根據(jù)企業(yè)的職位說明書來設(shè)計(jì)人力資源工作績效考核方案和工具并利用這些方案和工具對企業(yè)所有員工定期考核同時(shí)設(shè)計(jì)出薪酬福利、效益獎(jiǎng)金發(fā)放方案，制定出人力需求明細(xì)資料、人力需求通道規(guī)劃以及員工異動(dòng)人力成本分析報(bào)告。根據(jù)上述制度的完善建立儲備人才通道體系、技術(shù)人才通道體系、管理人才通道體系、營銷人才通道體系、普通員工通道體系。并且通過這些體系和公司實(shí)際運(yùn)營情況來制定企業(yè)招聘規(guī)劃引進(jìn)各種人才來完善公司管理體系，運(yùn)用公司完整的管理體系來推動(dòng)企業(yè)的不斷向前發(fā)展。從而達(dá)到良性循環(huán)的效果。三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃需求分析實(shí)施步驟和方法：

　　1.根據(jù)公司現(xiàn)在的實(shí)際情況制定合理的人力資源管理體系。對所有重點(diǎn)崗位進(jìn)行職務(wù)描述，明確每個(gè)員工的責(zé)權(quán)利。讓每個(gè)員工發(fā)揮應(yīng)有的作用。建立具體詳細(xì)的崗位職階資料表明確員工上下級關(guān)系，實(shí)現(xiàn)層層負(fù)責(zé)關(guān)系避免多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象。

　　2.建立完善的人力配置資料是實(shí)現(xiàn)優(yōu)化人員配置，合理分配的前提條件。力求避免人力配置不均，把人力富余的部門部分員工調(diào)配到人力匱乏的部門。

　　3.建立合理的薪酬等級管理制度，避免因薪酬分配不均和不合理而導(dǎo)致出現(xiàn)員工情緒不滿，出現(xiàn)員工之間工作中相互配合不力和相互支持不夠。無法實(shí)現(xiàn)1+1≥2的效果。

　　4.建立合理完善的薪酬績效考核系統(tǒng)，合理可行的薪酬績效考核系統(tǒng)可以激發(fā)員工的工作熱情。

　　5.建立設(shè)定分析業(yè)務(wù)操作崗位和一般行政管理崗位人員異動(dòng)成本分析機(jī)制，優(yōu)化人力變動(dòng)成本。

　　6.建立完善培訓(xùn)規(guī)劃體系，人力資源培訓(xùn)計(jì)劃的目的是培養(yǎng)人才。培訓(xùn)內(nèi)容分別為：第二專長培訓(xùn)以利于企業(yè)彈性運(yùn)用人力；提高素質(zhì)培訓(xùn)以幫助員工樹立正確的觀念及提高辦事能力；在職培訓(xùn)適應(yīng)社會進(jìn)步要求以增進(jìn)現(xiàn)有工作效率；高層主管培訓(xùn)進(jìn)行管理能力、管理技術(shù)、分析方法及決策能力方面的培訓(xùn)。

　　7.制定招聘計(jì)劃，招聘方式分為內(nèi)聘和外聘。主要從儲備人才、技術(shù)人才、管理人才、營銷人才、普通員工等方面考慮招聘計(jì)劃。

　　8.規(guī)范企業(yè)人力資源管理：不少中小企民企目前還是家族企業(yè)。家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段具有較強(qiáng)的親和力、極低的監(jiān)督成本和明顯的競爭優(yōu)勢，但家族企業(yè)往往規(guī)模小、長不大、管理滯后，不能適應(yīng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的要求。特別是在人力資源管理上，隨意性代替規(guī)范化，對員工的招聘、錄用、培訓(xùn)、晉升和辭退等管理沒有一套科學(xué)、合理的制度規(guī)范和操作程序，往往憑企業(yè)主的以往經(jīng)驗(yàn)和主觀判斷，隨意性很大，感情多于理智，內(nèi)外有別。這使家族以外的員工容易產(chǎn)生不安全感；由于對非家族人員要求苛刻，一旦違規(guī)則處罰過重，這不僅挫傷了他們的工作積極性，也很難把高素質(zhì)人員招至麾下。