企業(yè)的資源無外乎人、財、物，企業(yè)經濟活動就是通過合理配置、增減這些資源，以獲得利潤最大化及長期穩(wěn)定的發(fā)展，而利潤是企業(yè)最具綜合性的指標，它是眾多因素共同作用的結果。為了讓這些因素有序地發(fā)揮作用，從而達到利潤最大化的目標，各種管理制度應運而生。雖然各種制度千差萬別，但都賦于財務部門重要的職能。

　　財務職能可分為三大類，即核算、管理、決策。各公司可視其規(guī)模大小、所從事行業(yè)、公司管理細致程度等因素決定賦予財務部門什么樣的職能及賦予程度。曾經讀過一篇文章——《3000萬元是個坎兒》，大致是說一個企業(yè)的發(fā)展歷程，往往以3000萬的銷售規(guī)模為限，超過3000萬規(guī)模必須以制度化管理代替“人治”化管理，在企業(yè)規(guī)模小的時候，領導者的喜好、性格特點等決定公司的一切，即企業(yè)靠總經理的個人魅力支撐著，而當企業(yè)發(fā)展到足夠大時，領導者應當變成整個企業(yè)運行機器的一個重要部件。艾柯卡能救活克萊斯勒公司，證明是一個奇才，但福特公司并沒有因其離開而一蹶不振，只是經受了一個不小的挫折而已。就是因為福特公司有自己的管理模式，換一個總裁它可以繼續(xù)運行�？偨浝砗帽葯C長，現(xiàn)代化的飛機在正常飛行情況下，自動駕駛系統(tǒng)可以讓機長輕松地休息一段時間。作為小型公司，欲做到財務管理的主動性的確不易，因為這兒的財務部是個徹頭徹尾的服務部門，從公司效率考慮亦難以要求總經理事事征求財務部意見，在此情況下財務人員要擺正心態(tài)，對自己的工作職責有一個準確的認定。完全的財務職能具體而言：

　　核算職能

　　核算職能是財務工作的基礎職能，它是履行其它兩項職能的前提。所謂核算職能就是及時準確地以會計記帳方式記錄公司發(fā)生的一切經濟業(yè)務，向企業(yè)管理層、政府、金融機構或其它相關部門及經濟實體報送財務報告。記錄方式盡可能做到細化，即包含盡可能多的信息量。核算職能可在如下幾個方面日臻完善：

　　及時性：制定合理流程及規(guī)定，保證所發(fā)生經濟業(yè)務的原始單據(jù)（發(fā)票等）盡快流轉到財務部，財務部在接到單據(jù)后在一個工作日內進行帳務處理。

　　準確性：現(xiàn)在很多公司使用電子計帳，這對原始數(shù)據(jù)準確性要求非常之高。同時對帳務操作也提出很高的準確性要求。為了保證盡可能的準確性，每月結帳期結束后，財務部都要與各相關部門核對存貨、往來、費用等數(shù)據(jù)。

　　細致性：財務管理若要有主動性，即對公司的重大決定做到“事前知”，必須建立在對公司經營成果深入細致了解基礎上，這就要求財務核算具有較高的細致程度，只有做到核算細致才能為財務分析提供準確的數(shù)據(jù)。

　　靈活性：財務記帳強調正式單據(jù)，基于我國企業(yè)經營的實際情況，由于經營上靈活性要求，每個公司都或多或少地存在非正規(guī)票據(jù)，如收據(jù)、白條等，這在許多企業(yè)只能以“小金庫”的形式單獨記帳，而“小金庫”的記帳方式只能反映出現(xiàn)金流水，撇開企業(yè)領導人保密性需求等因素外，財務部門應將不盡合法的票據(jù)以完整的帳務體系來反映，讓公司領導層拿到的報表實實在在地反映公司經營狀況，這尤其是大量非國有公司管理層的最需。

　　管理職能

　　在商品經濟條件下，社會產品的不斷運動，內在地表現(xiàn)為資金的不斷運動。資金是商品價值的貨幣表現(xiàn)形式，在企業(yè)的生產經營過程中，實物商品不斷運動，由一種形態(tài)轉化為另一種形態(tài)，并在形態(tài)轉變過程中實現(xiàn)增值。保證公司財產安全及資產的保值增值是財務部門的義務和責任，財務的管理是以資金為介質實現(xiàn)的，這就是通常所說的財務管理。財務管理的核心是：

　　1、嚴格成本及費用控制，從最直觀的角度降低公司支出，保障公司利潤空間；

　　2、保證公司貨幣資產及實物資產的安全；

　　3、在董事會制定的公司發(fā)展規(guī)�；�礎上，通過以資金為主體的調控手段，保證公司運作的平穩(wěn)與協(xié)調，從而保障公司資金運動的增值空間及可持續(xù)發(fā)展；

　　4、從經營合法性角度，在日常經營中保證企業(yè)規(guī)避法律風險；

　　5、合理確定公司各項財務指標的最優(yōu)值，并以此為參考系來計劃并規(guī)范各部門的經營行為；

　　6、與營運部門、生產部門及人力資源部門一起制定出一整套公司的考核激勵機制，并負責實施此機制下的主要績效認定。具體可從如下幾個方面進行：

　　A、強化費用控制力度，做到費用預算剛性化。費用控制要落實到相關人員的日常行為中。即使費用節(jié)省的空間很小，但因其與日常工作及個人利益相伴生，足以體現(xiàn)公司對此的重視，亦是財務部門對公司日常經營的介入點。

　　B、加強成本控制。通過適當?shù)馁Y金調配，保證原材料采購資金，以規(guī)模效應及優(yōu)惠的付款條件降低原材料采購價格；對材料采購及外加工費加強管理，對主要原材料及外加工價格建立臺帳，與采購部門一道在保證質量前提下降低外加工費用；科學制定產品定額消耗，嚴格執(zhí)行超定額領料審批制度及過錯賠償制度等。

　　C、將審計工作制度化。在公司規(guī)模足夠大時應成立獨立的審計部門，對公司各部門、各下屬機構進行常規(guī)審計，并形成制度及習慣。這是加強公司制度化管理，擺脫“人治”痕跡的重要步驟。

　　D、加強資金調控力度。從戰(zhàn)略角度看，董事會在制定年度目標責任制時，已根據(jù)企業(yè)規(guī)模、發(fā)展?jié)摿Α�風險控制度等因素確定了公司總體資金規(guī)模，公司行政班子在此規(guī)模條件下制定自己的經營方針。從戰(zhàn)術角度看，資金調控分月度調控及中期調控。月度調控即每月底以前市場營運部門應報出當月回款計劃，各部門報出下月資金使用計劃，財務部將到態(tài)地關注銀行貸款的到期調頭等融資事宜，根據(jù)上述因素計算當月現(xiàn)金流量及現(xiàn)金流動時間，確定是否需增加貸款規(guī)模。若確需增加規(guī)模但一時難以做到，必須調整月度資金使用計劃。中期調控為公司一年內的季度、半年度或全年資金使用計劃，如市場格局的調整、生產原料的合理儲備、大額固定資產投資及項目建設等，必須與公司自身現(xiàn)金凈流入及融資進度緊密結合起來，不能各部門按自己的工作計劃自行其事，通過以資金為紐帶的綜合調控，做到整個企業(yè)發(fā)展的有序。

　　E、規(guī)范經營法律行為。從財務角度來說，主要是保證公司進行合法經營，從而規(guī)避法律風險。公司越大，越需要經營的規(guī)范性。

　　F、用各項財務指標指導日常經營行為。公司經營中會逐步形成自己的償債能力指標、獲利能力指標、經營能力指標的合理值。公司在日常經營中應圍繞財務指標規(guī)劃經營行為，力求將各種指標調到最佳平衡點，因為根據(jù)“木桶原理”，一只木桶所裝水量取決于最短的那塊木板而不是最長的那塊，企業(yè)均衡發(fā)展是用財務指標指導企業(yè)經營行為的核心內容。

　　決策職能

　　建議公司制定出固定的決策程序，從宏觀、微觀、反饋調整三方面適度參與公司決策。

　　宏觀決策：每年分兩次對公司年度經營計劃及未來兩年發(fā)展趨勢作出具體的量化分析，根據(jù)資金、人力資源、市場狀況作出半年度的企劃促銷計劃、市場格局調整計劃、銷售計劃、成本計劃、費用計劃等，最后根據(jù)上述各項計劃做出計劃期間的財務計劃。

　　微觀決策：對某項具體的決策行為，如決定開設某商場或辦事處、收回某代理商前，給某經銷商的信用額度等，須在市場調研基礎上，就項目的財務狀況作一可行性研究報告，若有企業(yè)形象宣傳考慮也宜將廣告效應予以量化。除財務可行性研究外，還應進行人力資源的前期準備工作。在項目實施過程中，不斷追蹤實施進度以保證按計劃實施。

　　反饋決策：決策本質上是一種判斷，雖然決策前應進行量化的可行性研究，同時有豐富的市場經驗作保證，但總免不了一些偶然失誤，這就需要對決策的執(zhí)行過程跟蹤反饋，發(fā)現(xiàn)失誤及時調整。因財務部是決策前參與、決策執(zhí)行過程的管理、決策實施結果的反饋的部門，公司各部門的決策要求必須及時與財務部門溝通信息，牽涉到資金需求、客戶與公司利益分配等方面應在決策前與財務部門共同磋商，信息的及時溝通可大大增加公司管理的嚴密性與時效性。

　　綜上，只要財務部門履行了各項職能，其參與管理的主動性就會變成“要我參與”而不是“我要參與”，因為公司最高管理層會感覺到沒有你的意見心里不踏實。