1.集團(tuán)母公司的財(cái)權(quán)配置

　　集團(tuán)母公司分割財(cái)權(quán)的主體是董事會（或經(jīng)理辦公會）——總經(jīng)理——財(cái)務(wù)副總經(jīng)理——財(cái)務(wù)經(jīng)理（財(cái)務(wù)部）及財(cái)務(wù)職能處室，這四個層級都是行使財(cái)權(quán)的主體。

　　董事會享有的財(cái)權(quán)是對重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，如重大投資、籌資、資本及資產(chǎn)變動、利潤分配等行使最終決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)等?？偨?jīng)理享有執(zhí)行董事會所授予的財(cái)權(quán)，即作為公司行政總負(fù)責(zé)人的財(cái)務(wù)管理權(quán)限?？偨?jīng)理把專職財(cái)務(wù)管理權(quán)授予財(cái)務(wù)副總經(jīng)理，同時把部分財(cái)權(quán)授予其他副總經(jīng)理。財(cái)務(wù)副總經(jīng)理行使部分日常財(cái)務(wù)決策權(quán)、指揮權(quán)和控制權(quán)，并授權(quán)財(cái)務(wù)經(jīng)理行使日常財(cái)務(wù)管理權(quán)。總經(jīng)理對財(cái)務(wù)副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)副總經(jīng)理對財(cái)務(wù)經(jīng)理依法進(jìn)行財(cái)權(quán)的制衡和監(jiān)督，財(cái)務(wù)副總經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理對其他領(lǐng)域如生產(chǎn)、銷售、人事、研究與開發(fā)等以及下屬子公司的主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行專職財(cái)務(wù)約束和監(jiān)督。另外，監(jiān)事會享有對董事會和經(jīng)營班子的財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)。

　　2.集團(tuán)母子公司間的財(cái)權(quán)分割

　　在集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式下，母公司憑借其原始資本的權(quán)力，將子公司的重大財(cái)權(quán)集中到母公司，并把母公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)力滲透和延伸到子公司。根據(jù)財(cái)權(quán)的不同種類，我們分別就集團(tuán)母公司與下屬子公司的財(cái)權(quán)配置做出如下構(gòu)思：

　?。?）融資決策權(quán)。為了更好地控制整個集團(tuán)的融資風(fēng)險，保持合理的資本結(jié)構(gòu)，避免因融資不當(dāng)而危及集團(tuán)生存，母公司應(yīng)牢牢把握以下融資決策權(quán)：重大投資項(xiàng)目的融資，超過資產(chǎn)負(fù)債率安全線的舉債融資，導(dǎo)致母公司股份比例變動的融資，增加子公司注冊資本的融資，子公司的并購融資與租賃融資，發(fā)行債券、發(fā)行股票，以及子公司改制中所涉及的融資問題。母公司在集中重大融資權(quán)的同時，賦予子公司的融資決策權(quán)僅限于：在資產(chǎn)負(fù)債率安全線內(nèi)的限額舉債、提存的折舊費(fèi)、稅后利潤留成、與自行決策的投資相配合的融資，如流動資金借款、撥改借款；子公司自行決策的融資項(xiàng)目，則應(yīng)由母公司審查或備案。

　?。?）投資決策權(quán)。對外投資權(quán)應(yīng)高度集中于母公司，全資子公司、控股子公司沒有對外投資決策權(quán)。對內(nèi)投資決策可采用集權(quán)基礎(chǔ)上的適當(dāng)分權(quán)，母公司對控股公司的分權(quán)程度要大于對全資子公司的分權(quán)程度。流動資產(chǎn)投資決策權(quán)以及簡單再生產(chǎn)范圍內(nèi)的技術(shù)改造權(quán)利完全交與子公司；在擴(kuò)大再生產(chǎn)范圍內(nèi)的固定資產(chǎn)投資，應(yīng)給予子公司限額投資決策權(quán)，超過限額的投資項(xiàng)目必須由母公司審批，或者按子公司自有資本的一定比例確定內(nèi)部投資權(quán)；在一定時期內(nèi)，無論投資項(xiàng)目多大或投資額多少，只要投資總計(jì)不超過比例，子公司都可以投資，超過比例無論項(xiàng)目大小都不能再投資。

　　（3）資產(chǎn)處置權(quán)。子公司的對外長期投資、無形資產(chǎn)、關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物、限額以上的資產(chǎn)、資產(chǎn)重組涉及的資產(chǎn)處置必須經(jīng)母公司審批，流動資產(chǎn)及其余資產(chǎn)的處置可由子公司自主決定，但需報(bào)母公司備案。子公司擁有資產(chǎn)的日常管理權(quán)。母公司對子公司重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權(quán)。

　?。?）資本運(yùn)營權(quán)。子公司的對外投資、合并、分立、轉(zhuǎn)讓、改制等資本運(yùn)營活動決策權(quán)限集中在母公司，各子公司一般沒有這一權(quán)限。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部應(yīng)該擁有更大的資本運(yùn)營管理權(quán)限，以適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展對財(cái)務(wù)管理提出的新要求。

　　（5）資金管理權(quán)。母公司實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理。具體來說，就是將集團(tuán)內(nèi)部的資金結(jié)算、各子公司超過限額的對外資金支付、子公司在銀行開設(shè)賬戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調(diào)劑等事項(xiàng)由母公司統(tǒng)一辦理和審批。子公司主要負(fù)責(zé)資金的日常管理、制定資金內(nèi)部管理辦法、編制資金收支計(jì)劃、組織資金收支平衡、進(jìn)行資金收支業(yè)務(wù)的核算。為保證子公司經(jīng)營的靈活性和零星開支需要，母公司應(yīng)該給予子公司限額以內(nèi)的資金支付權(quán)。

　?。?）成本費(fèi)用管理權(quán)。集團(tuán)母公司通過預(yù)算控制手段（下達(dá)預(yù)算——檢查進(jìn)度——考核結(jié)果）對各子公司和下屬單位的成本費(fèi)用進(jìn)行間接管理。另外，集團(tuán)子公司和下屬單位所計(jì)提的各項(xiàng)稅金、基金及附加費(fèi)、保險費(fèi)應(yīng)集中匯繳至母公司，由母公司統(tǒng)一對外繳納、統(tǒng)一管理和監(jiān)督。

　?。?）收益分配權(quán)。在集權(quán)方式下，全資子公司的可分配利潤應(yīng)該由母公司統(tǒng)一支配、調(diào)度，但從子公司的持續(xù)發(fā)展角度考慮，有必要給予子公司一定比例的利潤留成，全資子公司的收益分配方案由子公司董事會制訂，上報(bào)母公司審批后執(zhí)行。而對于控股、參股子公司，其收益分配方案由董事會制定，并經(jīng)子公司的股東大會或股東會審議通過。

　　二、集團(tuán)公司集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的模式構(gòu)建

　　在集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，筆者認(rèn)為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理應(yīng)該采用“七大中心”的模式。

　　1.投資管理中心

　　集團(tuán)投資和子公司投資應(yīng)納入集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過財(cái)務(wù)預(yù)算管理對各類投資活動的現(xiàn)金流量進(jìn)行控制。母公司應(yīng)牢牢控制對集團(tuán)發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在影響的決策管理權(quán)以及例外投資事項(xiàng)的處置權(quán)。母公司投資管理的主要職責(zé)有：建立健全母子公司投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度；匯編全集團(tuán)投資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算，參與重大固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目方案的制定；審核子公司自行決策的投資項(xiàng)目及子公司固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等長期性資產(chǎn)的變動情況；會同規(guī)劃發(fā)展部門制定集團(tuán)公司及其子公司的對外投資決策方案。

　　2.融資管理中心

　　在集權(quán)式的融資管理模式下，子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本，母公司財(cái)務(wù)部應(yīng)高度集中對外融資管理權(quán)，應(yīng)承擔(dān)的管理職責(zé)具體如下：提出發(fā)行債券，發(fā)行股票、吸收外部投資等重大融資事項(xiàng)的方案，嚴(yán)密監(jiān)控集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率和借款風(fēng)險；制訂集團(tuán)對外擔(dān)保管理辦法；對子公司自行決策的融資事項(xiàng)進(jìn)行必要的檢查和監(jiān)督，審核子公司授權(quán)范圍內(nèi)的對外融資申請，審核子公司融資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算：并匯總編制全集團(tuán)融資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算，實(shí)施負(fù)債總量控制和資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化。

　　3.資金結(jié)算中心

　　如何把母子公司分散的資金集中起來，降低資金持有水平，保證集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目的資金需要，是集團(tuán)資金管理面臨的重要問題。資金結(jié)算中心集中統(tǒng)一管理整個集團(tuán)的資金，具體工作主要有：統(tǒng)一管理子公司的銀行帳戶，調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)的資金余缺，核定子公司對外付款的定額：審核預(yù)算外付款申請，審核子公司內(nèi)部貸款申請；主持集團(tuán)內(nèi)部往來結(jié)算管理，組織集團(tuán)流動資金管理；控制全集團(tuán)流動資金存量和應(yīng)收賬款總量。

　　4.資本運(yùn)營監(jiān)控中心

　　集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層行使集團(tuán)資本變動及資本經(jīng)營活動的決策權(quán)，資本運(yùn)營管理部門具體負(fù)責(zé)管理和監(jiān)控集團(tuán)資本運(yùn)行過程及資本經(jīng)營活動。其主要工作如下：擬訂母公司增加或減少注冊資本的方案，擬訂子公司資產(chǎn)重組方案：審批子公司重要資產(chǎn)的處置方案：制定母公司的稅后利潤分配方案；落實(shí)集團(tuán)內(nèi)各單位的集團(tuán)資本保值增值的責(zé)任；依法審定子公司稅后利潤分配方案；對資本運(yùn)營過程實(shí)施跟蹤監(jiān)控。

　　5.稅費(fèi)管理中心

　　實(shí)行稅費(fèi)的統(tǒng)一繳納和集中管理，有利于集團(tuán)整體的稅負(fù)最小化，也有利于改善集團(tuán)與征繳機(jī)關(guān)的關(guān)系，提高集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)度和運(yùn)作資金的效率。稅費(fèi)管理部門對集團(tuán)內(nèi)各種稅金、計(jì)提的費(fèi)用與基金實(shí)行集中管理，統(tǒng)一征繳。其主要工作為：分析研究國家的稅法、費(fèi)用征管規(guī)定與基金管理制度；協(xié)調(diào)并處理好集團(tuán)公司與稅務(wù)、社會保障等機(jī)構(gòu)的征繳關(guān)系；制定集團(tuán)稅費(fèi)管理政策及稅費(fèi)籌劃方案；指導(dǎo)和督促子公司各種稅金、費(fèi)用、基金的計(jì)繳；制定全集團(tuán)的年度納稅計(jì)劃、費(fèi)用計(jì)提計(jì)劃、基金計(jì)提與繳納計(jì)劃，加強(qiáng)基金賬戶的日常核算和管理。

　　6.財(cái)務(wù)預(yù)算控制中心

　　預(yù)算是母公司對子公司實(shí)施有效財(cái)務(wù)控制的重要手段。當(dāng)前集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算管理應(yīng)緊緊抓住效益預(yù)算與現(xiàn)金流量預(yù)算，不斷拓寬財(cái)務(wù)預(yù)算管理的范圍，提高預(yù)算精度，加大財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況的考核力度，真正使預(yù)算起到剛性約束的作用。母公司在財(cái)務(wù)預(yù)算控制體系中的主要工作內(nèi)容如下：制訂預(yù)算編制規(guī)程，指導(dǎo)各子公司及直屬單位編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算，匯總編制全集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算，檢查和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程情況，對預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差提出處理建議：審核子公司提出的預(yù)算目標(biāo)調(diào)整申請；組織集團(tuán)內(nèi)部各單位財(cái)務(wù)預(yù)算完成情況的年度考評工作；提交財(cái)務(wù)考核與評價報(bào)告；審核預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算外支出申請。

　　7.財(cái)務(wù)會計(jì)管理中心

　　財(cái)務(wù)會計(jì)管理部門具體負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)會計(jì)管理體系的運(yùn)行，主要從事財(cái)務(wù)與會計(jì)的業(yè)務(wù)管理、集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員的管理等工作，以保證集團(tuán)財(cái)務(wù)與會計(jì)工作的規(guī)范和高效。具體工作應(yīng)該有以下方面：建立健全集團(tuán)內(nèi)部資本與財(cái)務(wù)管理辦法；制定集團(tuán)子公司統(tǒng)一的會計(jì)制度；研究并制定集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)與會計(jì)政策；檢查監(jiān)督集團(tuán)內(nèi)部各單位的財(cái)務(wù)會計(jì)工作；統(tǒng)一管理集團(tuán)財(cái)務(wù)部下派財(cái)務(wù)人員，對財(cái)務(wù)人員負(fù)有教育培訓(xùn)、工作指導(dǎo)、業(yè)務(wù)考評、資格管理等職責(zé)，統(tǒng)一對應(yīng)由母公司核算的會計(jì)事項(xiàng)進(jìn)行會計(jì)處理；督促各下屬單位及時提交各種會計(jì)資料，據(jù)此進(jìn)行匯總，以及編制合并會計(jì)報(bào)表；加強(qiáng)集團(tuán)會計(jì)電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)；實(shí)施對下屬單位會計(jì)信息的隨時調(diào)用和跟蹤監(jiān)控，建立全集團(tuán)財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)，及時分析和掌握各單位的經(jīng)營情況和財(cái)務(wù)狀況。

　　三、集團(tuán)公司集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的運(yùn)行保證

　　為確保集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制能夠有效運(yùn)行，集團(tuán)公司必須從財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)機(jī)制、財(cái)務(wù)制度等方面進(jìn)行改革和創(chuàng)新，制定并實(shí)施相關(guān)的保證措施。

　　1.盡快完善集團(tuán)財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)

　　集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)部是整個企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理中心，實(shí)施對整個集團(tuán)資金的籌集、運(yùn)用、收回與分配等的戰(zhàn)略決策和統(tǒng)一管理。為保證母公司財(cái)務(wù)“七個中心”的順利和良性運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)財(cái)務(wù)管理全過程的全面統(tǒng)一管理，必須對當(dāng)前財(cái)務(wù)和會計(jì)機(jī)構(gòu)合二為一的現(xiàn)狀進(jìn)行改革，即將財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)與會計(jì)核算機(jī)構(gòu)分開設(shè)置。母公司財(cái)務(wù)部在工作安排中，要特別注意財(cái)務(wù)與會計(jì)的交叉部分，避免管理和核算的盲區(qū)，積極創(chuàng)造條件，爭取盡快進(jìn)行“分設(shè)”改革。子公司應(yīng)在母公司財(cái)務(wù)部的指導(dǎo)下，根據(jù)財(cái)務(wù)工作垂直管理的要求，按照財(cái)務(wù)職責(zé)的合理分工，并考慮與母公司各財(cái)務(wù)處室的業(yè)務(wù)對口和信息交換，來合理設(shè)置各財(cái)務(wù)科室和崗位。在集權(quán)模式下，母公司應(yīng)對子公司財(cái)務(wù)部門進(jìn)行集中控制。因此，子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)如何設(shè)置，母公司財(cái)務(wù)部要拿出主導(dǎo)意見并擁有最終審批權(quán)。

　　2.全面實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制

　　子公司財(cái)務(wù)屬于經(jīng)營者財(cái)務(wù)層次，其作為集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，必須受制于母公司財(cái)務(wù)。為更好地確保集團(tuán)總體財(cái)務(wù)意圖的實(shí)現(xiàn)，降低財(cái)務(wù)信息的不對稱程度，規(guī)范和約束子公司的財(cái)務(wù)行為，有效地解決代理矛盾，母公司必須對子公司財(cái)務(wù)人員實(shí)施集中統(tǒng)一管理。集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員的委派可先從全資子公司開始試行，待取得成功經(jīng)驗(yàn)后，在集團(tuán)各下屬單位全面推行。委派財(cái)務(wù)人員的管理權(quán)在母公司財(cái)務(wù)部，具體管理財(cái)務(wù)人員的上崗資格、職務(wù)任免、業(yè)績考核、后續(xù)教育、崗位輪換以及業(yè)務(wù)檔案等事項(xiàng)。母公司財(cái)務(wù)部應(yīng)加強(qiáng)對子公司財(cái)務(wù)人員的工作情況進(jìn)行檢查和監(jiān)督，以確保子公司財(cái)務(wù)行為有利于集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　3.建立健全集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制

　　在集權(quán)模式下，母公司應(yīng)該對子公司實(shí)施有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控。實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)控的主體有：財(cái)務(wù)總監(jiān)、母公司財(cái)務(wù)部、審計(jì)部。財(cái)務(wù)總監(jiān)對子公司經(jīng)營和財(cái)務(wù)活動實(shí)施全過程的監(jiān)控。為保證監(jiān)控的獨(dú)立、公正和有效，母公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，其人事、工資關(guān)系落實(shí)在母公司，與子公司無任何利益關(guān)系，行使出資人授予的財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)。母公司財(cái)務(wù)部通過定期和不定期的財(cái)務(wù)檢查，來實(shí)現(xiàn)對下屬單位財(cái)務(wù)行為的監(jiān)控。母公司審計(jì)部通過內(nèi)部審計(jì)可以達(dá)到財(cái)務(wù)監(jiān)控的目的。母公司財(cái)務(wù)部除委托審計(jì)部對下屬單位進(jìn)行審計(jì)外，還可委托會計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行獨(dú)立審計(jì)。另外，下屬單位也可通過財(cái)務(wù)部出面委托有關(guān)審計(jì)機(jī)構(gòu)對其進(jìn)行審計(jì)，借以證明其財(cái)務(wù)行為的合法、合理以及財(cái)務(wù)信息的真實(shí)、可靠。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)監(jiān)控體系如下圖所示。

　　集團(tuán)公司財(cái)務(wù)監(jiān)控體系

　　4.建設(shè)集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)會計(jì)制度

　　母公司應(yīng)根據(jù)子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營特點(diǎn)，制定統(tǒng)一的、操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)會計(jì)制度，規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，實(shí)現(xiàn)對子公司的集權(quán)管理。一方面要建立統(tǒng)一的集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度，另一方面要統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)部會計(jì)核算制度。其目的是為了保證各子公司財(cái)務(wù)信息的高度可比，便于匯總和合并財(cái)務(wù)報(bào)告，縮短財(cái)務(wù)信息的呈報(bào)周期，集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一使用集中式財(cái)務(wù)軟件應(yīng)盡快實(shí)現(xiàn)。在此基礎(chǔ)上，創(chuàng)造條件建立財(cái)務(wù)信息計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，為財(cái)務(wù)信息的高速傳輸提供技術(shù)支持，也為財(cái)務(wù)集權(quán)管理提供更便利的條件。

　　5.正確處理母子公司財(cái)務(wù)關(guān)系

　?。?）母公司對子公司的各類財(cái)權(quán)配置應(yīng)具靈活性。母公司應(yīng)主要根據(jù)股份比例、子公司等下屬單位在集團(tuán)中的重要性、財(cái)務(wù)管理的具體內(nèi)容等因素，來分別確定全資子公司、控股子公司、分公司及其他下屬企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)權(quán)限的集權(quán)程度，并要按照財(cái)務(wù)決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立的原則，對各級管理層進(jìn)行合理授權(quán)。在授權(quán)的同時，要通過責(zé)任的落實(shí)和利益的保證，促進(jìn)各級行權(quán)人自覺用好財(cái)務(wù)權(quán)力。

　?。?）縮短財(cái)務(wù)管理的鏈條，減少財(cái)權(quán)的多層次分割。集團(tuán)下屬企業(yè)的組織層級越多，管理半徑就越大，財(cái)權(quán)就可能被分割于各層次，這就使得財(cái)權(quán)的集中化以及集權(quán)財(cái)務(wù)管理效率大打折扣，使得母公司財(cái)務(wù)人員難以實(shí)現(xiàn)有效的財(cái)務(wù)監(jiān)管。為此，要縮短集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的鏈條，即原則上不再設(shè)三級或以下的公司，盡可能減少管理層次，使財(cái)權(quán)被多層次分割而散布于各級企業(yè)的狀況得到根本改變，從而使母公司能集中精力處理好與子公司等下屬二級單位之間的財(cái)務(wù)關(guān)系，一定程度上也可防止子公司通過下屬實(shí)體進(jìn)行財(cái)務(wù)操縱及繞開監(jiān)管的現(xiàn)象。

　?。?）完善對下屬企業(yè)的激勵方式。在實(shí)行財(cái)務(wù)集權(quán)和加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控的同時，必須運(yùn)用合理的激勵方式，以激發(fā)下屬單位和領(lǐng)導(dǎo)人的內(nèi)在動力，調(diào)動他們經(jīng)營和管理的積極性，促使他們理解和配合集團(tuán)在財(cái)務(wù)方面的集權(quán)和監(jiān)控。企業(yè)可考慮從財(cái)務(wù)人員進(jìn)行試點(diǎn)，研究制定集團(tuán)內(nèi)部單位財(cái)務(wù)主管的考核與激勵辦法。通過對下屬單位財(cái)務(wù)主管的垂直管理和有效激勵，有利于保證各下屬單位財(cái)務(wù)主管認(rèn)真執(zhí)行母公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，努力實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總體財(cái)務(wù)目標(biāo)。

　?。?）努力協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)集權(quán)與生產(chǎn)經(jīng)營分權(quán)。多數(shù)集團(tuán)公司采用的是生產(chǎn)經(jīng)營分權(quán)與財(cái)務(wù)集權(quán)相結(jié)合的管理體制。為使集權(quán)財(cái)務(wù)體制在求得子公司認(rèn)同和配合的基礎(chǔ)上能夠順利運(yùn)行，母公司及其下屬各級財(cái)務(wù)部門必須正確行使各項(xiàng)財(cái)權(quán)，及時為生產(chǎn)經(jīng)營提供財(cái)務(wù)保障。財(cái)務(wù)部門要主動與生產(chǎn)經(jīng)營管理部門進(jìn)行工作協(xié)調(diào)和信息交流，深入了解生產(chǎn)經(jīng)營情況，并以此為依據(jù)制定各項(xiàng)財(cái)務(wù)決策方案，通過不斷提高財(cái)務(wù)管理效率，增強(qiáng)服務(wù)意識，促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展。

　　在這一體制的保證措施下，預(yù)期集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的運(yùn)行將會促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致及集團(tuán)內(nèi)部資源利用效率和集團(tuán)財(cái)務(wù)分層管理效率的提高：使得財(cái)務(wù)控制反饋更加及時，提高財(cái)務(wù)信息的對稱性：將有助于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化及集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方案的執(zhí)行效果的改善，更好地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)優(yōu)勢互補(bǔ)。