連鎖企業(yè)的財(cái)務(wù)控制是至關(guān)重要的，但在我國(guó)大多數(shù)的連鎖企業(yè)中，財(cái)務(wù)的管理與控制往往是事后的，怎樣使財(cái)務(wù)的管理與控制從后臺(tái)走向前臺(tái)，這是我們要研究的問(wèn)題。

　　所謂財(cái)務(wù)管理的控制從后臺(tái)走向前臺(tái)，實(shí)際就是要強(qiáng)調(diào)事前的控制。從連鎖企業(yè)整個(gè)的營(yíng)運(yùn)過(guò)程來(lái)看，財(cái)務(wù)控制就是要從源頭控制住營(yíng)運(yùn)資金。

　　營(yíng)運(yùn)資金包括投資資金、流動(dòng)資金、貨幣資金。

　　一、投資資金的風(fēng)險(xiǎn)控制

　　投資資金的風(fēng)險(xiǎn)控制首先要看總成本，成本太高將影響盈利和增大經(jīng)營(yíng)壓力。其次要考慮投資資金籌措方式的選擇風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)銀行從計(jì)劃銀行向商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)變，及政府推行公平競(jìng)爭(zhēng)原則，使連鎖企業(yè)的投資資金籌措方式發(fā)生變化。為了規(guī)避企業(yè)籌措投資資金的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)把握好四點(diǎn)。

　　第一，職工集資款用于投資資金，成本最高，風(fēng)險(xiǎn)最大。若投資失敗會(huì)導(dǎo)致直接的政治風(fēng)險(xiǎn)，引發(fā)不安定事件發(fā)生。

　　第二，銀行資金的借貸必須考慮有足夠的償還能力，并且具有可支配的抵押物，商業(yè)房產(chǎn)的按揭方式應(yīng)充分利用。

　　第三，連鎖企業(yè)的改制是吸引投資資金的好方法，但要選擇經(jīng)營(yíng)狀況良好的企業(yè)。擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模需要進(jìn)一步擴(kuò)大投資時(shí)，通過(guò)變革連鎖企業(yè)的企業(yè)制度來(lái)引入投資資金是中國(guó)連鎖企業(yè)應(yīng)爭(zhēng)取的方向。在連鎖企業(yè)本身的發(fā)展中，應(yīng)摒棄關(guān)門(mén)主義，實(shí)現(xiàn)更大空間的資源共享和資金的運(yùn)用。但要注意個(gè)人所享有的投資股份不應(yīng)平均分?jǐn)偨o每個(gè)職工，而應(yīng)更多地集中在高級(jí)管理層以增強(qiáng)高級(jí)管理層的穩(wěn)定性及效益回報(bào)率。

　　第四，流通企業(yè)的負(fù)流動(dòng)資金（廠方資金）轉(zhuǎn)入投資資金，必須控制在保證對(duì)供應(yīng)商切實(shí)付款的前提下，否則會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營(yíng)危機(jī)。

　　二、流動(dòng)資金的管理與控制

　　流動(dòng)資金的控制可從三方面來(lái)進(jìn)行。

　　1、商品采購(gòu)計(jì)劃資金的控制。

　　流動(dòng)資金的控制要從商品的采購(gòu)計(jì)劃開(kāi)始，即要控制住商品采購(gòu)的計(jì)劃資金。目前我國(guó)許多連鎖企業(yè)商品采購(gòu)無(wú)計(jì)劃，導(dǎo)致對(duì)流動(dòng)資金的無(wú)序?yàn)E用，財(cái)務(wù)部缺少對(duì)于流動(dòng)資金的有效控制。

　　財(cái)務(wù)管理部門(mén)對(duì)商品采購(gòu)計(jì)劃資金的控制著重在以下幾個(gè)方面：

　　第一，商品采購(gòu)計(jì)劃的制定與批準(zhǔn)必須反映財(cái)務(wù)部門(mén)的資金管理要求、資金保證的要求和資金效益的要求。

　　第二，商品采購(gòu)計(jì)劃只有在財(cái)務(wù)部門(mén)作出相配合的資產(chǎn)供應(yīng)計(jì)劃時(shí)，才能付諸執(zhí)行。

　　第三，財(cái)務(wù)管理部門(mén)對(duì)商品采購(gòu)資金的控制和保證的重點(diǎn)是主力商品、季節(jié)性商品和促銷商品，并對(duì)這些商品在商品采購(gòu)計(jì)劃中制定出財(cái)務(wù)控制指標(biāo)，即銷售量、毛利率和周轉(zhuǎn)率等。

　　2、商品存貨的管理是對(duì)流動(dòng)資金進(jìn)行控制的重點(diǎn)。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的定義上說(shuō)，規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性其實(shí)質(zhì)就是加速庫(kù)存商品的周轉(zhuǎn)率。

　　第一，合理控制進(jìn)貨與存貨的比例。

　　進(jìn)貨量大或一次性訂貨量大可以降低進(jìn)貨成本，但如果由此轉(zhuǎn)成的存貨沒(méi)有在一定的時(shí)間里銷售出去，其存貨成本超過(guò)了進(jìn)貨訂貨時(shí)的成本，大批量進(jìn)貨和訂貨也是不經(jīng)濟(jì)的。因此財(cái)務(wù)管理必須對(duì)大批量進(jìn)貨和訂貨造成的存貨增加進(jìn)行審批與控制。這種控制必須是制度化的，即制定大批量進(jìn)貨和訂貨的數(shù)量界限及審批制度。

　　第二，合理確定門(mén)店的訂貨量。

　　如果門(mén)店訂貨量太大（好銷商品經(jīng)常斷擋導(dǎo)致），流動(dòng)資金就會(huì)在門(mén)店這一環(huán)節(jié)沉淀下去，財(cái)務(wù)部要與采購(gòu)部一起制定門(mén)店的訂貨標(biāo)準(zhǔn)，即最小的訂貨量、最小的訂貨金額。一般的門(mén)店存貨量是其銷量的1.5倍－2倍。如配送中心效率高的話，則可實(shí)行零庫(kù)貨。上海可的便利店公司所使用的電腦自動(dòng)配貨系統(tǒng)使門(mén)店平均庫(kù)存量從26萬(wàn)元下降到10萬(wàn)元，商品周轉(zhuǎn)天數(shù)從15天下降到7天。

　　第三，強(qiáng)化統(tǒng)一配送，控制社會(huì)協(xié)力配送。

　　在盡可能條件下采取統(tǒng)一配送，控制社會(huì)協(xié)力配送。采取統(tǒng)一配送可以減少門(mén)店的商品庫(kù)存量，加速商品周轉(zhuǎn)，從商品庫(kù)存成本上來(lái)分析，減少了門(mén)店商品庫(kù)存就等于減少了商品庫(kù)存空間，并可將庫(kù)存空間轉(zhuǎn)化為營(yíng)業(yè)空間。以上海地區(qū)為例，門(mén)店每平方米日租金是2-3元，而配送中心每平方米日租金是0.5元，采取統(tǒng)一配送可降低租金6倍。當(dāng)連鎖店店鋪數(shù)不斷增加時(shí)，這種成本的節(jié)約是巨大的。由此，配送中心的規(guī)模效益也會(huì)充分顯現(xiàn)出來(lái)。

　　對(duì)社會(huì)的協(xié)力配送必須嚴(yán)格控制，如不加以控制，從表面看似乎降低了配送中心的營(yíng)運(yùn)成本，但由此會(huì)增加以下幾方面的營(yíng)運(yùn)成本。

　　其一，門(mén)店每天要接待大量的供貨商直送商品，而無(wú)暇顧及店鋪的管理，從而增加了管理成本。

　　其二，店鋪管理受干擾導(dǎo)致銷售業(yè)績(jī)不理想，無(wú)形中增加投資成本和降低了流動(dòng)資金運(yùn)作的效率。

　　其三，供貨商與門(mén)店的不規(guī)范行為（如堆頭指定與改變、贈(zèng)品的隨意支配、回扣的收受、商品發(fā)票的違規(guī)性走單、先來(lái)后到、后來(lái)先到）會(huì)大量發(fā)生，由此使社會(huì)協(xié)力配送可能成為連鎖企業(yè)不被人注意的出血點(diǎn)。在確定總部配送和社會(huì)協(xié)力兩種配送方式時(shí)，關(guān)鍵是成本的取舍，當(dāng)總部的配送中心已能被店鋪的發(fā)展消化成本時(shí)，可采取總部配送方式，而當(dāng)這種成本還不能消化，或者配送能力不足時(shí)，后一種方式是權(quán)宜的選擇。這種選擇可以說(shuō)是中國(guó)社會(huì)化配送中心缺乏造成的。

　　第四，關(guān)于大型綜合超市和倉(cāng)儲(chǔ)式商場(chǎng)不設(shè)配送中心的認(rèn)識(shí)：

　�。�1）大規(guī)模店鋪本身就有規(guī)模的存貨空間；

　�。�2）最小的訂單對(duì)供貨商也是合理與經(jīng)濟(jì)的，因?yàn)橛写罅康匿N售作為支撐；

　　（3）運(yùn)作系統(tǒng)的科學(xué)化和商效化。

　　3、商品經(jīng)營(yíng)方式的管理

　　增加經(jīng)銷商品比重，降低代銷商品比重，會(huì)大大提高連鎖企業(yè)的盈利率，這里不是單純地體現(xiàn)連鎖企業(yè)的資金實(shí)力，而是流通功能上的一種責(zé)任，經(jīng)銷商品的比重上升，買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)就成為一種主要的商品經(jīng)營(yíng)方式。財(cái)務(wù)管理對(duì)買(mǎi)斷商品的控制，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：

　　第一，商品買(mǎi)斷后，貸款是否能按照約定的期限付款，這必須在資金上作出充分的準(zhǔn)備，否則會(huì)影響商品的供應(yīng)，特別是高周轉(zhuǎn)率商品。一般來(lái)說(shuō)，知名品牌商品都會(huì)對(duì)延期付款作出迅速反應(yīng)。

　　第二，對(duì)買(mǎi)斷商品的盈利率，財(cái)務(wù)管理部門(mén)要作出資金的運(yùn)作分析。如商品買(mǎi)斷后，盈利率低于提前付款或約期付款的資金成本，就一般不能進(jìn)行商品的買(mǎi)斷，財(cái)務(wù)部門(mén)要對(duì)采購(gòu)部門(mén)的商品買(mǎi)斷時(shí)間和買(mǎi)斷商品的品種選擇進(jìn)行嚴(yán)格的控制，為決策提供分析的依據(jù)。

　　4、負(fù)流動(dòng)資金的合理運(yùn)用

　　負(fù)流動(dòng)資金是連鎖企業(yè)對(duì)供貨商商品資金變現(xiàn)后在一定期限內(nèi)的合理運(yùn)用。從某種意義上說(shuō)，連鎖店的店鋪是一架商品變現(xiàn)的機(jī)器，而總部對(duì)這些變現(xiàn)資金的運(yùn)用是企業(yè)利益的根本所在，也是連鎖企業(yè)在規(guī)模發(fā)展上的資金保證。

　　連鎖企業(yè)對(duì)商品銷售后的貨幣資金減去企業(yè)在一定的期限內(nèi)投入的流動(dòng)資金后，其結(jié)余部分就是可運(yùn)用的負(fù)流動(dòng)資金，負(fù)流動(dòng)資金的運(yùn)用控制：

　�。�1）確定商品購(gòu)入資金。對(duì)供應(yīng)商付款資金，銀行還貸、發(fā)展資金和投資資金的合理比例。

　�。�2）轉(zhuǎn)為投資資金的負(fù)流動(dòng)資金要控制好投資方向、投資項(xiàng)目投資回報(bào)率和投資的安全性。

　　（3）當(dāng)連鎖企業(yè)的店鋪發(fā)展受到市場(chǎng)條件的制約后，負(fù)流動(dòng)資金運(yùn)用的主要方向是轉(zhuǎn)為投資資金，此時(shí)引進(jìn)從事投資經(jīng)營(yíng)的高級(jí)專業(yè)人才是保證連鎖企業(yè)提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵。

　�。�4）按銷售額實(shí)績(jī)以及款項(xiàng)返還總部的時(shí)間數(shù)量，做好流動(dòng)資金使用計(jì)劃，讓資金動(dòng)起來(lái)，暫時(shí)不動(dòng)的資金也是在計(jì)劃中的。

　　三、貨幣資金的管理與控制對(duì)連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)，商品銷售后，商品資金就轉(zhuǎn)化成貨幣資金。加強(qiáng)對(duì)貨幣資金管理，是保證連鎖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果和資金運(yùn)作開(kāi)始又一輪良性循環(huán)的關(guān)鍵。

　　1、門(mén)店收銀環(huán)節(jié)的控制

　　在門(mén)店的收銀環(huán)節(jié)上，財(cái)務(wù)管理控制的目標(biāo)是與商品價(jià)格相符的現(xiàn)金的完整收受。因此，財(cái)務(wù)部門(mén)要制定控制收銀環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)制度，并配備相應(yīng)工具，如現(xiàn)金缺損率、收銀企業(yè)程序、偽鈔識(shí)別器等。

　　2、控制門(mén)店銷售款項(xiàng)的回籠：

　　在我國(guó)目前的銀行管理體制和管理效率下，不可能做到門(mén)店的銷售款項(xiàng)向總部的及時(shí)回籠，財(cái)務(wù)部門(mén)必須高度認(rèn)識(shí)到，在連鎖企業(yè)統(tǒng)一核算的經(jīng)營(yíng)體制下，銷售款項(xiàng)不能沉淀在門(mén)店，要迅速回籠到總部，這關(guān)系到企業(yè)資金的運(yùn)作效率，意義十分重大。

　　財(cái)務(wù)管理對(duì)門(mén)店銷售款項(xiàng)回籠的控制，主要可以從四個(gè)方面進(jìn)行：

　�。�1）指定銷售款項(xiàng)解繳的銀行，選擇高效率服務(wù)好的銀行，連鎖企業(yè)有對(duì)商業(yè)銀行很大的選擇權(quán)，是財(cái)務(wù)部門(mén)控制貨幣資金的一種手段。

　�。�2）制定銷售款項(xiàng)解繳銀行的時(shí)間。

　�。�3）制定銷售款項(xiàng)劃繳總部的金額、時(shí)間和方式。

　　（4）制定嚴(yán)格的違反銷售款項(xiàng)解繳銀行和劃繳總部的懲罰制度。

　　四、付款的管理與控制

　　對(duì)供應(yīng)商商品的付款標(biāo)準(zhǔn)是什么，是困擾連鎖企業(yè)的一道難題，也是連鎖企業(yè)與供應(yīng)商、連鎖企業(yè)內(nèi)部采購(gòu)部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)產(chǎn)生矛盾沖突的焦點(diǎn)。

　　1、建立對(duì)供貨商的標(biāo)準(zhǔn)付款制度

　　對(duì)連鎖企業(yè)來(lái)講，對(duì)供應(yīng)商的付款標(biāo)準(zhǔn)主要由財(cái)務(wù)部門(mén)來(lái)制定，并進(jìn)行管理與控制。

　　遺憾的是我們更多看到的是，在許多連鎖企業(yè)中財(cái)務(wù)部門(mén)往往成為采購(gòu)部門(mén)決定付款的出納機(jī)，財(cái)務(wù)管理失去了對(duì)付款的控制。因此，建立標(biāo)準(zhǔn)的付款制度是財(cái)務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)。

　　商品的貢獻(xiàn)率與周轉(zhuǎn)率是付款的基本標(biāo)準(zhǔn)

　　商品的貢獻(xiàn)率＝商品的銷售比例×商品的毛利率

　　商品的周轉(zhuǎn)率＝商品銷量／商品的品種總數(shù)

　　公式中的商品可以是商品總數(shù)也可以是單品，在確定對(duì)商品的付款標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，一般都以單品為計(jì)數(shù)，這樣才是可操作的，同時(shí)也能符合連鎖企業(yè)單品管理的要求。

　　2、付款的審核

　　在確定對(duì)供應(yīng)商付款后，對(duì)付款的審核是財(cái)務(wù)管理控制十分重要的一環(huán)。

　　（1）審核供應(yīng)商的開(kāi)票價(jià)與合同價(jià)是否一致（這種不一致往往大量發(fā)生，特別是在廠商直送門(mén)店的商品上）。

　�。�2）審核發(fā)票是否規(guī)范（否則增值稅無(wú)法抵扣）。

　�。�3）審核發(fā)票價(jià)格。

　�。�4）審核廠商的費(fèi)用是否預(yù)扣下來(lái)。

　�。�5）制定發(fā)票走單時(shí)間限制，但單項(xiàng)的內(nèi)容可進(jìn)入電腦信息系統(tǒng)做到即時(shí)傳遞。

　�。�6）審核廠商的退調(diào)商品是否得到了退調(diào)。