摘要：實現全面的預算管理，才能解決“預算不準”的困惑。

　　“又到了8月……”某企業(yè)財務部的王處長望著窗外沉悶的夜色愁眉不展，集團公司要求上報下年度的預算。然而，“預算不準”的老問題卻令人絞盡腦汁。

　　回憶起歷年預算工作的開展，酸甜苦辣歷歷在目：預算例會，公司上下總是重視不夠，似乎只是財務部門的事情；預算編制，方法五花八門，合理性無從保證；預算指標分配，各部門爭論不休；預算執(zhí)行往往超標，反復調整也無濟于事；月度預算分析，電話打遍公司上上下下，難尋問題根源；年終考核，實際數與預算數大相徑庭，預算嚴肅性倍受質疑…… 其實，“預算不準”只是表象，其深層的原因是沒有落實公司的戰(zhàn)略目標，以及年度運作計劃。目前，“預算不準”的現象在企業(yè)中廣泛存在，而如何實現全面的預算，已經成為無數“王處長”們普遍關心的話題。

　　畢博以全面預算管理解決方案和全球最佳實踐標竿為依據，為該企業(yè)設計了完整、系統(tǒng)的全面預算管理體系方案，該體系包括確定組織架構、建立全面預算管理體系、建立全面預算模型體系。 確定預算組織架構 預算組織架構是全面預算管理體系的骨架和起點。在預算組織架構中，我們明確了財務部和各部門在預算管理中的定位，扭轉以往“預算是財務部的事情”的錯誤觀點，解決了王處長的痛苦之一。

　　部門經理也定義成為預算管理委員會的成員，既提升了部門經理對預算管理的責任感，又增加了他們對預算的發(fā)言權，使預算更趨民主和合理。 創(chuàng)建全面預算管理體系 在全面預算管理體系中，堅持“戰(zhàn)略、預算與績效高效互動”的原則，以 “運作計劃體系”、“預算執(zhí)行評估體系”和“預算調整體系”為設計的3大重點。

　　預算運作計劃體系 預算編制人員常有這樣的誤解：戰(zhàn)略由公司領導負責、運作計劃由部門經理負責，我們可不明白領導的想法，編制預算只需憑以往的經驗，一般都八九不離十吧！在編制預算時，對公司戰(zhàn)略的實際含義及預算管理理念的認識存在種種錯誤。

　　針對戰(zhàn)略、運作計劃和預算基本處于割裂狀態(tài)的現狀，建議在預算啟動會議之前，公司管理層應根據公司戰(zhàn)略及跨年度的戰(zhàn)略行動計劃，提出本年的戰(zhàn)略目標和公司運作計劃，并在預算啟動會議時下達。 各部門在預算編制時，部門經理首先根據下達的公司運作計劃編寫本部門的部門運作計劃，作為預算編制的依據；然后，由部門預算編制小組依據部門運作計劃編制詳細預算，部門經理將對預算數據的合理性進行研判，并相應修改部門運作計劃。預算和運作計劃就在如此周而復始的循環(huán)中達到協同一致。這樣一來，就解決了預算編制人員僅憑以往的經驗編制預算的問題。

　　預算執(zhí)行中的分析與評估體系 一般說來，公司管理層只能從財務數據看到最表面的征兆，比如：銷售收入下降，利潤減少，成本增加等等。而沒有進行有效的預算分析。實際上，通過預算分析，一方面對差異進行分解和細化，從數據上挖掘到差異的最底層，另一方面，結合企業(yè)的全面經營分析，從經營角度尋找產生差異的根源。在分析過程中，我們一般運用兩種分析方法。

　　首先，引入因素分析法，通過這種方法，可以沿著預測時的估算路徑，通過層層分解將導致預算指標無法完成的原因分解至最底層，從而有效的為管理決策提供支持。 例如：公司經營利潤目標下降，是由主營收入下降造成的，通過拆分因素并與預算的目標值比較，可以進一步了解收入無法達標的深層次原因，從而制定相應的管理行動方案。

　　其次，我們設計了月度經營分析制度，來實現預算分析與經營分析的結合。 以往，預算執(zhí)行的財務人員面對“有問題”的數據即使電話打遍業(yè)務部門，也很難發(fā)現問題的癥結。業(yè)務部門是最了解自身業(yè)務發(fā)展情況的，讓不了解業(yè)務的財務部門編制分析報告很難客觀、準確地反映問題實質。而進行月度經營分析后，就可以很好地解決這些問題。每月初，各部門都需要根據財務部提供的詳盡的預算分析數據，對本部門上月的經營情況進行分析，從經營的角度分析預算差異產生的原因并提出解決方案。

　　最終，各部門的經營分析報告由專人匯總成為經營分析報告，提交月度經營分析會進一步商討確定應對的管理行動方案。 通過全面經營分析體系，不但增加了分析的深度和廣度，而且也減輕了財務部門的負擔，“以后做分析不用再手忙腳亂了，用因素分析法就知道問題出在哪個方面了”�！皹I(yè)務部門最熟悉自己問題的癥結，由財務部全盤包辦經營分析本來就有點越俎代庖”。

　　在完成預算分析后，我們再開始著手預算的考核與評估。以往，很多公司都未將預算相關工作完全納入考核體系，沒有真正追溯預算的合理性及必要性，同時，對超預算和上報預算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施。預算“編一套，做一套”的情況理所當然會出現。 針對這種情況，我們設計了一整套的預算管理考核方案，針對全面預算管理的各個關鍵環(huán)節(jié)，設定相應考核指標。如：對收入完成、費用節(jié)省、預算編制錯誤、預算調整次數等進行系統(tǒng)、全面的考核，并作為公司績效考核體系的重要組成部分，納入年度績效考核。極大程度控制和降低了“實際數和預算數大相徑庭”的可能，提高預算在整個企業(yè)管理中的嚴肅性。

　　預算調整體系 預算調整必須基于一定的規(guī)范，如果稍有變化便調整預算，企業(yè)目標便無從實現，預算也就失去了本身的意義。

　　我們首先將預算調整分為兩類：預算目標調整和預算內部調整。前者由于會影響公司的戰(zhàn)略目標，因此，我們對這種調整規(guī)定了嚴格的限制條件，并且，除了突發(fā)的特殊事項需要進行特殊事項調整以外，一般每年只在7月份調整一次；后者屬于企業(yè)內部資源的調整，并不影響企業(yè)的經營目標，因此，只要履行規(guī)定的超預算審批即可，調整頻率為每季度一次。

　　預算的模型 我們摒棄了以傳統(tǒng)的會計科目為出發(fā)點的預算模式，而以業(yè)務活動為驅動，為其設計了切實可行、科學合理的全面預算模型體系，極大程度地解決了企業(yè)資源的有效分配和戰(zhàn)略規(guī)劃的有效落實。

　　簡而言之，該企業(yè)的全面預算模型體系首先基于公司各項業(yè)務活動的預測出各類業(yè)務的收入、成本費用等，然后，將這些業(yè)務活動落實為會計意義上的財務數據。 在模型體系的設計中，我們先設計了預算模型方案，對預測方法進行科學合理地規(guī)范，包括從業(yè)務活動出發(fā)的業(yè)務類預算，即：各項收入、成本費用支出預算；以及從會計角度出發(fā)的財務類預算，即：資產負債表、利潤及利潤分配表和現金流量表預算，從而統(tǒng)一了預算編制人員對各項明細預算的認知度和編制口徑。

　　在此基礎上，我們通過電子表格將模型方案落實為具體的財務模型，將預測方法在表格中加以數字化和固定化，而預算表格則貫穿于全面預算管理體系中預算編制流程的始終。

　　這樣，運作計劃中的營銷計劃就可以很容易地轉化為業(yè)務預算數據，并進一步轉換成財務預算中的會計科目數據。這一詳盡的、系統(tǒng)化的、以活動驅動的設計，極大程度地解決了王處長對預算編制不準確的疑慮。