內(nèi)容摘要：隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的戰(zhàn)略選擇顯得特別重要，如何構(gòu)建集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制，是財(cái)務(wù)工作者需要應(yīng)對(duì)的重大現(xiàn)實(shí)問題。本文根據(jù)近幾年我集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的實(shí)踐提出了建立集團(tuán)集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制的若干思路。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；集權(quán)型；財(cái)務(wù)管理體制

　　現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)是適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)化大生產(chǎn)的客觀需要而出現(xiàn)的一種企業(yè)組織形態(tài)，與傳統(tǒng)單一的企業(yè)組織形態(tài)相比，它具有有效聚合與配置資源、節(jié)約交易費(fèi)用、提高資本運(yùn)營效率、規(guī)范企業(yè)經(jīng)營行為、降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、提高企業(yè)整體競(jìng)爭力等諸多優(yōu)勢(shì)。在我國，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)日益呈現(xiàn)出資本結(jié)構(gòu)多元化、經(jīng)營專業(yè)化、規(guī)�；�的發(fā)展趨勢(shì)。隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，其經(jīng)營方式與管理體制之間的矛盾也越來越突出。作為以企業(yè)集團(tuán)為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)管理，其管理模式的選擇與構(gòu)建，不僅直接影響企業(yè)財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量與效率，而且在很大程度上決定了企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營的成敗。近年來，根據(jù)行業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)，結(jié)合我集團(tuán)的實(shí)際情況，我們?cè)囆辛思瘷?quán)型財(cái)務(wù)管理模式，取得了較好的效果。

　　一、集權(quán)型財(cái)務(wù)管理的基石：財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)化

　　1.集團(tuán)管理信息化為集權(quán)管理提供了技術(shù)基礎(chǔ)。

　　客觀上來講，由于企業(yè)集團(tuán)的資產(chǎn)規(guī)模相對(duì)較大，資本鏈條長，地域分布廣，管理跨度大，在集權(quán)經(jīng)營的管理模式下，母公司要對(duì)子公司進(jìn)行相對(duì)集中的財(cái)務(wù)管理，首先必須及時(shí)取得子公司的相關(guān)財(cái)務(wù)信息，然后才能在此基礎(chǔ)上作出正確的財(cái)務(wù)決策。如果沒有信息技術(shù)的支持，總部由于能力、時(shí)間、精力和經(jīng)驗(yàn)方面的限制，很難對(duì)下屬單位實(shí)施有效的集權(quán)管理和控制。

　　2002年集團(tuán)成立以來，集團(tuán)管理層順應(yīng)了“以信息化帶動(dòng)工業(yè)化，以工業(yè)化促進(jìn)信息化”的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展新趨勢(shì)，充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)信息化是增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭力的客觀需要，是實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新的重要途徑，也是解決當(dāng)前企業(yè)管理中突出問題的有效措施。集團(tuán)先后投資1200多萬元進(jìn)行了集團(tuán)信息系統(tǒng)第一期建設(shè)，建立了集中、統(tǒng)一、快速、準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)、鹽業(yè)運(yùn)銷及鹽政業(yè)務(wù)、辦公自動(dòng)化、物流、資金流、人員流、電子商務(wù)管理等集合為一體的廣域網(wǎng)絡(luò)信息管理平臺(tái)。為集團(tuán)管理信息化特別是財(cái)務(wù)管理信息化提供了可能。

　　2.數(shù)據(jù)的集中管理保證了集權(quán)管理模式的實(shí)現(xiàn)。

　　我集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)中，建立了以金蝶為管理軟件的集團(tuán)財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，其技術(shù)架構(gòu)選擇了B/S技術(shù)架構(gòu)，集團(tuán)成員實(shí)行遠(yuǎn)程點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的通信，并將數(shù)據(jù)存在總部數(shù)據(jù)庫，分公司所在客戶端完成相應(yīng)的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)錄入、查詢等界面的操作，通過DDN專線直接訪問集團(tuán)總部服務(wù)器，并將數(shù)據(jù)保存在其中。B/S技術(shù)構(gòu)架對(duì)于大企業(yè)、集團(tuán)公司來說，無論組織成員在何處，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)、自動(dòng)地傳遞。有力地支持了事中實(shí)時(shí)控制對(duì)數(shù)據(jù)共享的需求。

　　3.實(shí)行異地實(shí)時(shí)查詢，實(shí)現(xiàn)了遠(yuǎn)程與本地同步管理的效果�；�于B/S結(jié)構(gòu)的管理信息系統(tǒng)提供支持遠(yuǎn)程穿透式查賬功能，總部財(cái)務(wù)人員可以隨時(shí)對(duì)外地分（子）公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控，也可以隨時(shí)查看分公司的財(cái)務(wù)核算狀況，并加以控制。這樣真正解決了遠(yuǎn)程管理的滯后問題，有效提高了遠(yuǎn)程管理的效率。

　　4.跨越年度、跨越單位查賬、統(tǒng)領(lǐng)全局

　　目前集團(tuán)本部在現(xiàn)有財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上開發(fā)了一套管理查詢系統(tǒng)，這樣集團(tuán)財(cái)務(wù)部可以查詢多賬套、多介質(zhì)、跨年度的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，可以對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行深度加工，更好地為財(cái)務(wù)分析及決策支持服務(wù)，全面滿足領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于信息數(shù)據(jù)、分析手段的需要。

　　二、集權(quán)型財(cái)務(wù)管理的核心：集團(tuán)財(cái)務(wù)決策與資金管理

　　財(cái)務(wù)的集權(quán)管理，首先表現(xiàn)在集團(tuán)財(cái)務(wù)決策和對(duì)集團(tuán)資金的集中管理。在集團(tuán)財(cái)務(wù)決策方面，我們實(shí)行了統(tǒng)一與分權(quán)決策相結(jié)合的授權(quán)管理制度。對(duì)涉及日常財(cái)務(wù)活動(dòng)的一般性管理權(quán)限，如一般性資產(chǎn)的處置和普通財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)事項(xiàng)的處理，放權(quán)給子公司，而將涉及子公司發(fā)展前景乃至影響整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)（如預(yù)算的審定、重大投資與籌資、重大的資產(chǎn)處置、資本金變動(dòng)、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置權(quán)、財(cái)務(wù)經(jīng)理的任免等權(quán)限）集中于母公司，以實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司財(cái)務(wù)的有效監(jiān)控。通過適當(dāng)?shù)姆謾?quán)，合理劃分了母子公司的管理權(quán)則，確保了整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　在集團(tuán)資金的統(tǒng)一管理方面，根據(jù)管理的可能和需要，我們選擇了資金結(jié)算中心。資金結(jié)算中心從2004年上半年開始醞釀、思想動(dòng)員、起草制度、選擇主辦銀行。2004年9月開始撤并各分公司賬戶，進(jìn)行實(shí)質(zhì)性運(yùn)作。2004年12月完成試運(yùn)行。資金結(jié)算中心通過利用網(wǎng)上銀行這一金融工具，對(duì)全省各分支公司資金實(shí)行定期上劃集中并按預(yù)算下?lián)�，�?shí)行收支兩條線管理。運(yùn)行實(shí)踐結(jié)果證明，資金結(jié)算中心的運(yùn)行取得了良好的效果：

　　1.有效克服了集團(tuán)財(cái)務(wù)上“雙高”現(xiàn)象，大幅度降低了財(cái)務(wù)費(fèi)用。

　　2.有效利用、合理調(diào)配企業(yè)財(cái)力，通過資金調(diào)劑，在集團(tuán)范圍內(nèi)根據(jù)集團(tuán)的經(jīng)營目標(biāo)合財(cái)務(wù)預(yù)算，準(zhǔn)確把握資金投向，按照“抓大放小”“扶優(yōu)扶強(qiáng)”的原則進(jìn)行資金管理，為集團(tuán)擴(kuò)大規(guī)模，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，突出投資重點(diǎn)等重大決策提供依據(jù)。

　　3.提高了集團(tuán)內(nèi)部資金結(jié)算效率，有效降低了結(jié)算資金的不合理占用，同時(shí)大大減少集團(tuán)各成員因互相催款而發(fā)生的大量費(fèi)用。

　　4.資金結(jié)算中心實(shí)際上是企業(yè)進(jìn)行資本經(jīng)營的一個(gè)部分。增強(qiáng)了集團(tuán)整體融資能力。為企業(yè)集團(tuán)開展資本擴(kuò)張、收購、兼并創(chuàng)造了條件。

　　三、集權(quán)財(cái)務(wù)管理的方式：實(shí)施全面預(yù)算管理

　　集權(quán)預(yù)算模式的首要目標(biāo)是通過統(tǒng)一經(jīng)營與財(cái)務(wù)預(yù)算協(xié)調(diào)母子公司的經(jīng)營活動(dòng)，全面提高公司整體效益。為此，我們?cè)趯?shí)施集權(quán)財(cái)務(wù)管理的過程中十分注重強(qiáng)化預(yù)算的資源規(guī)劃功能，在預(yù)算目標(biāo)確定的基礎(chǔ)上，將一切經(jīng)營活動(dòng)所消耗的財(cái)務(wù)資源全部納入預(yù)算體系。在強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)，又強(qiáng)調(diào)預(yù)算的全程規(guī)劃與控制，較好地實(shí)現(xiàn)了全面預(yù)算管理的各項(xiàng)目標(biāo)。

　　集團(tuán)從二00四年下半年開始醞釀實(shí)施全面預(yù)算管理，為此明確了全面預(yù)算管理管理機(jī)構(gòu)。制訂了《湖南省輕工鹽業(yè)集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理綱要》，制訂了集團(tuán)實(shí)施預(yù)算管理二十八張基礎(chǔ)表格，并對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)行了單表預(yù)算。制訂了二00五年集團(tuán)母公司全面預(yù)算說明、全面預(yù)算編制指南、全面預(yù)算審核原則，并在全面預(yù)算的基礎(chǔ)上首次推行“噸鹽可控費(fèi)用”指標(biāo)控制。運(yùn)行實(shí)踐證明，全面預(yù)算管理的推行達(dá)到了如下效果：

　　1.使各單位形成了事前算賬的工作習(xí)慣。這是管理上的一大轉(zhuǎn)變，特別是噸鹽可控費(fèi)用的推行增加了管理壓力，同時(shí)也提高了各單位的管理水平。

　　2.全面預(yù)算管理自下而上，自上而下的工作程序，體現(xiàn)了各財(cái)務(wù)指標(biāo)制訂的公平性、透明性、科學(xué)性，使集團(tuán)本部財(cái)務(wù)管理水準(zhǔn)進(jìn)一步提高，增強(qiáng)了各分公司對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)的信任感，大大減少了集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的“神秘性”和阻力。

　　3.全面預(yù)算管理是各個(gè)具體預(yù)算的有機(jī)組合，全面預(yù)算管理的出臺(tái)，需要投資預(yù)算、銷售預(yù)算、部門費(fèi)用預(yù)算，各公司財(cái)務(wù)預(yù)算作為基礎(chǔ)，協(xié)調(diào)了集團(tuán)總部各部門，各單位之間的分工協(xié)作。

　　四、集權(quán)財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵：實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化

　　財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化是指在IT環(huán)境下將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)流程與經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)流程有機(jī)地融合，當(dāng)一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)（事件）發(fā)生時(shí)，由業(yè)務(wù)相關(guān)部門的一位員工負(fù)責(zé)錄入業(yè)務(wù)信息，當(dāng)信息進(jìn)入系統(tǒng)后，立即存儲(chǔ)在指定的數(shù)據(jù)庫，同時(shí)該事件通過動(dòng)態(tài)平臺(tái)，生成實(shí)時(shí)憑證，不再需要第二個(gè)部門或其他任何員工再錄入一遍。實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，財(cái)務(wù)管理將呈現(xiàn)如下新特征：

　　1.物流、資金流、信息流同步產(chǎn)生，大大加強(qiáng)了財(cái)務(wù)信息的實(shí)時(shí)性，決策的有效性。

　　2.原來由財(cái)務(wù)人員編制的各項(xiàng)業(yè)務(wù)都由計(jì)算機(jī)自動(dòng)生成，這樣可以大大減少財(cái)務(wù)部門的重復(fù)勞動(dòng)，財(cái)務(wù)工作重心可以真正做到由會(huì)計(jì)核算向財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)監(jiān)控轉(zhuǎn)移。

　　3.“數(shù)出一門，信息共享”為不同部門，不同管理人員分析控制的一致性提供保障。

　　五、集權(quán)財(cái)務(wù)管理體制的保證：強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)控

　　集權(quán)財(cái)務(wù)管理體制，客觀上會(huì)挫傷各成員單位積極性，進(jìn)而會(huì)引起“叛逆”行為，比方建立資金結(jié)算中心后的小金庫現(xiàn)象，實(shí)行全面預(yù)算管理后在雙方博弈過程中不披露、虛報(bào)預(yù)算現(xiàn)象。因此保證集權(quán)財(cái)務(wù)管理體制取得預(yù)期效果，必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控。為此我們從以下三個(gè)方面進(jìn)行嘗試：

　　1.建立財(cái)務(wù)監(jiān)察員的制度。重要的子公司委派財(cái)務(wù)監(jiān)察員，實(shí)踐證明財(cái)務(wù)監(jiān)察員對(duì)加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)監(jiān)控起了一定作用，待條件成熟后，將提高財(cái)務(wù)監(jiān)察員檔次，實(shí)行委派財(cái)務(wù)總監(jiān)制度。

　　2.加強(qiáng)對(duì)各單位財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的考核。財(cái)務(wù)部今年制訂了集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表質(zhì)控考核辦法，按月考核，按月公布。并建立了對(duì)財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人定期工作講評(píng)考核制度，加強(qiáng)了財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的責(zé)任感和壓力，提高了工作質(zhì)量。

　　3.建立定期財(cái)務(wù)檢查的工作制度。二00五年進(jìn)行了集團(tuán)財(cái)務(wù)大檢查，對(duì)嚴(yán)肅集團(tuán)財(cái)務(wù)紀(jì)律，充分暴露單位財(cái)務(wù)狀況，提高財(cái)務(wù)管理水平起了很好的作用。