具有335年光輝歷史的中華老字號北京同仁堂，通過用友集團財務管理方案，實現(xiàn)集團管理的戰(zhàn)略轉型，支持同仁堂集團以每年20%的速度高度增長。

    一、百年老字號——同仁堂集團簡介

    北京同仁堂創(chuàng)辦于康熙八年（公元1669年），經(jīng)過1956年的公司合營，1966年的所有制改造，1992年的成立集團公司，到2001年形成了現(xiàn)在同仁堂集團有限責任公司。同仁堂集團下屬的同仁堂股份有限公司，在上交所A股上市，由于運營良好業(yè)績優(yōu)良，年年入選最具有發(fā)展前提的企業(yè)。另外，同仁堂集團在香港創(chuàng)業(yè)版上市的同仁堂科技發(fā)展股份有限公司，也因出色的業(yè)績表現(xiàn)，入選2002年3月推出的港交所創(chuàng)業(yè)板指數(shù)的股票。

    北京同仁堂秉承“炮制雖繁必不敢省人工，品為送貴必不敢減物力，修合無人見，存心有天知?！钡慕?jīng)營理念，發(fā)揚國藥精粹，推出了一些品質優(yōu)異的中成藥品，例如同仁堂烏雞百鳳丸，感冒清熱顆粒，安宮牛黃丸，牛黃解毒片。

    經(jīng)過300多年的積累，特別是集團公司成立后的10年迅猛發(fā)展，目前同仁堂集團資產(chǎn)規(guī)模已達50多億，并且在境內、境外開設了300多家分店。涉足的行業(yè)除中醫(yī)藥的生產(chǎn)和銷售外，還有化妝品、保健食品，廣告公司等。

    同仁堂的戰(zhàn)略定位就是以現(xiàn)代中藥為核心，發(fā)展生命健康產(chǎn)業(yè)，成為國家馳名的現(xiàn)代中醫(yī)藥集團。目標概括來講就是奮斗十年雙加零，即到2010年集團銷售額、利潤增長10倍。

    2004年同仁堂的工作核心就是三抓、兩突出，三破題。三抓就是抓基礎管理，抓發(fā)展項目，抓經(jīng)濟效益。兩突出就是突出同仁堂文化，突出工作落實。三破題就是如何在發(fā)展中保證經(jīng)濟運行質量，如何在發(fā)展中保證同仁堂形象，如何在發(fā)展中保證資源共享、整體受益。

    可以看出同仁堂的戰(zhàn)略正在發(fā)生轉型，內部層次定位是小機關多實體，大集團，對集團的定位就是負責做大做強同仁堂。子公司是復雜生產(chǎn)管理的公司，負責企業(yè)的生產(chǎn)和業(yè)務的發(fā)展。為配合集團公司整體戰(zhàn)略，財務的戰(zhàn)略就是負責非主營業(yè)務的下屬企業(yè)關停并轉，以及對新成立企業(yè)財務負責人的委派和管理。

    二、從核算到管理——財務工作重心的演變

    新管理模式下的集團財務主要工作：

    集團本部的財務核算、財務工作核查——抓基礎管理。集團本部財務工作的重心從本部經(jīng)費的核算向集團財務的管理進行轉變。例如對資本運作和投融資的管理，對下面企業(yè)進行業(yè)績考評。

    集團資本運作的籌投資管理——抓發(fā)展項目。

    下屬單位的經(jīng)營業(yè)績考評——抓工作落實、保證經(jīng)濟運行質量

    集團業(yè)務變革的資源支持與服務保障——資源共享、整體受益，適應業(yè)務組織架構的調整。

    集團財務管理的現(xiàn)實目標

    2004年集團財務有兩個中心工作：就是對子公司進行有償使用集團資產(chǎn)的監(jiān)督管理，例如品牌和藥品字號等，制定一個無形資產(chǎn)管理辦法；還有就是確保集團投資收益的實現(xiàn)，重點在于對投資收益如何計算，如果有復雜的投資關系的時候如何計算。如何保證及時足額上交。

    三、動因——戰(zhàn)略轉型中的財務管理困惑

    因為上述的工作目標要求，同仁堂的集團財務部感到了壓力和困難。

    首先，同仁堂的規(guī)模在快速擴張，在擴張的時候一定有財務風險。因為集團已經(jīng)退出了具體的經(jīng)營，即放棄了事中實時控制，而變成指導管理，那么如何事前規(guī)避集團的風險？其中之一就是信貸和擔保的風險。企業(yè)在不停的運作需要資金，但是有些企業(yè)是剛剛成立的或者是因為企業(yè)規(guī)模的原因，不足以在銀行取得信貸，就需要集團擔保，擔保就有風險。還有就是投資的風險，我們在投資的時候要高回報就會有高風險。另外就是在不停的理順集團內部的關系，理順人員、理順資產(chǎn)，其處理過程也是有風險的。而這些風險恰恰是我們財務非常關注的。

    其次，由于集團不直接干預子公司經(jīng)營，卻要保證集團的收益。怎樣保證子公司的數(shù)據(jù)是真實、準確的？因為集團的所有報表分析都是基于子公司數(shù)據(jù)真實的基礎上進行。

    更為突出的矛盾就是人力資源配備的矛盾。一方面集團財務人員在縮減，現(xiàn)在只十個財務人員，而另一方面在追求管理質量的不斷提高。面對工作越做越多，越做越好，但是人又不能增加的情況，就產(chǎn)生了一個需求，就是需要得到軟件工具的支持，要選擇適當?shù)男畔⒒桨浮?br>
    四、行動——選擇用友集團財務管理方案

    那么北京同仁堂集團為什么選擇了用友軟件呢？這基于以下幾個理由：

    首先，方案滿足現(xiàn)實管理的模式以及正在不斷變化和完善的未來目標模式的需求。我們需要做的就是遠程財務控制，能夠通過網(wǎng)絡監(jiān)管子公司，而且實現(xiàn)快速的財務合并匯總，特別是復雜的投資關系可以正確合并，還要進行綜合的業(yè)績評價分析。

    其次，方案具有快速可實現(xiàn)的特性，必須很快就要上線，見到應用效益。

    第三，從方案實施的成本考慮最優(yōu)投入產(chǎn)出。因為集團子公司中，有許多單位都使用用友軟件，財務人員不需要重新學很多東西，而且歷史的數(shù)據(jù)和好的核算方法都可以繼承下來，并進行優(yōu)化改進。還有在軟件的部署方面，采用網(wǎng)絡應用，軟件只是安裝集團總部，通過集團下發(fā)財務規(guī)范，集團公司就是相當于一個服務器。另外，維護成本也可以降低，因為軟件都裝在集團公司，如果有維護的話就不用全國各地跑，直接在公司做維護就可以了。

    第四，很重要的一點，就是北京同仁堂集團和用友公司結成了一個戰(zhàn)略合作關系，用友公司將提供適應同仁堂不斷發(fā)展變化的信息化解決方案。

    最后，用友提供專業(yè)到位的服務也是重要的因素。用友公司成立一個專門針對同仁堂集團的項目小組，快速反應同仁堂的應用需求，給出個性化的實施方案，和全方位的專業(yè)服務和培訓。

    同仁堂集團財務管理項目從2003年的7月開始啟動，涉及8大子公司和300多家分支機構。由用友集團負責整體應用方案策劃，北京分公司負責具體的實施和落實，同仁堂集團和所有子公司一起啟動上線。

    五、結果——集團財務管理項目效益的分享

    歷經(jīng)近三個月的項目實施，基本達到了為決策層及時準確提供數(shù)據(jù)的目標。

    10個人的集團財務部，支持集團財務管理

    集團對下屬單位財務狀況的及時掌控

    保證集團財務制度的貫徹執(zhí)行

    確保集團財務核算的統(tǒng)一和規(guī)范

    實現(xiàn)子公司和母公司戰(zhàn)略一體化的傳承關系，體現(xiàn)“獨立運行、各有側重、資源共享、共同發(fā)展”的集團管理思想。