山東華樂集團是中國一家以棉紡織業(yè)為主的國有大型企業(yè)，自1989年開始實施利潤預算管理以來，取得很好效益。10年來，企業(yè)產(chǎn)值、利稅連年以18%、21%的幅度穩(wěn)步遞增。

　　所謂利潤預算管理是以利潤目標為出發(fā)點，將實現(xiàn)利潤目標所涉及的經(jīng)濟資源取得及運用以貨幣的形式落實到詳細計劃之中，使之成為某個特定階段經(jīng)濟管理者的計劃目標。

　　此法通過市場調(diào)查、預測和同行業(yè)先進水平、本企業(yè)最好水平的比較，從而對企業(yè)將來一定期間所獲得的利潤作出科學的預算。以此為基礎，將利潤預算目標層層分解，進而延伸到生產(chǎn)、成本和資金收支等方面，并對各生產(chǎn)、經(jīng)營、輔助管理等單位進行控制，然后通過分析實際與預算的差異，明確各經(jīng)營管理者的業(yè)績。

　　利潤預算管理的內(nèi)容包括建立利潤預算體系、預算實施與控制和預算考評。

　　——利潤預算體系的建立主要是由管理者根據(jù)對市場信息、資源等方面的科學預算，確定利潤預算目標，編制預算方案。在這個方案范圍內(nèi)，由預算管理部起草預算編制的具體內(nèi)容。

　　——預算的實施與控制是以一線部門為中心，制定并頒布各種預算管理報告書，并利用計算中心網(wǎng)絡對實施過程進行嚴格的監(jiān)督、控制。

　　——預算的考評主要是通過分析預算與實際的差異，明確差異發(fā)生的原因和責任，作為調(diào)整下一次預算的依據(jù)。

　　利潤預算管理在執(zhí)行過程中應遵循利潤目標必須明確原則、全面完整原則、管理者參與原則、責任會計原則、預算教育原則、彈性適用原則、意見溝通原則、追蹤考核原則這八大原則。

　　利潤預算管理有以下6大好處：

　　——企業(yè)目標明確；

　　——企業(yè)各單位之間的經(jīng)濟活動能夠協(xié)調(diào)一致；

　　——責、權、利分明；

　　——企業(yè)經(jīng)營活動得到了有效的控制；

　　——有利于考評和獎懲；

　　——為了保證利潤預算目標的實現(xiàn)，各單位能夠嚴格地控制銷售、費用、產(chǎn)品成本，全面硬化了企業(yè)內(nèi)部管理。

　　如何實施利潤預算管理利潤預算管理的具體操作辦法如下：

　　第一步：確立利潤預算目標。利潤預算目標是預算的最終目的，也是預算體系的起點，利潤目標的確定主要是利用以前3-5年的歷史數(shù)據(jù)，通過對本年度市場營銷情況的預測，加上一定的增長比例，即目標利潤=基期利潤X（1+增長率），增長率是由預算管理委員會招集各部門主管（包括銷售部門、生產(chǎn)部門、財務部門、采購部門）共同確定。利潤目標確定后，各分廠、銷售部門根據(jù)集團公司下達的利潤預算目標制定銷售預算、生產(chǎn)預算、生產(chǎn)成本預算及其它業(yè)務預算。行政管理和后勤各部門制定出服務于生產(chǎn)的服務指標和業(yè)務支出的預算指標，要求服務指標必須達到，支出預算指標不能突破。各部門之間的物資、資金流通都由公司內(nèi)部銀行用支票結(jié)算，形成新型的買賣關系。最后根據(jù)企業(yè)的利潤指標完成情況，依據(jù)企業(yè)遠景發(fā)展規(guī)劃，制定出投資預算指標。

　　第二步：預算的實施控制。在預算的實施過程中，我們的辦法如下：

　　——不可突破費用法。公司的預算是由年分到季，由季分到月，并將指標落實到每一位干部職工，由各部門掌握實施，指令性的費用一是不能突破，二是如有突破輸入計算中心時會自動拒付，特殊情況需經(jīng)總理批準納入預算外支出。

　　——建立公司內(nèi)部結(jié)算中心。各部門的收入均要通過結(jié)算中心轉(zhuǎn)帳，公司每十天從各分廠抽收一次包括利稅及固定費用在內(nèi)的費用，實行特種轉(zhuǎn)達帳，同時結(jié)算中心代表公司統(tǒng)一對外進行收支業(yè)務。這既能保證正常的資金使用，又能及時安排資金再投資，提高使用效率。

　　——固定費用分類明細，即對固定費用各明細賬科目進行差異分析，總結(jié)出節(jié)約經(jīng)驗，作為下一年同項費用的預算標準，使成本不斷降低。

　　——增加分廠、部門的自主權，對預算范圍內(nèi)的各項支出可由各部門的負責人簽字支付，不需要逐層上報，既擴大了各預算中心的權責范圍，又提高了工作效率。

　　——利用預算卡片。預算卡片是能夠記錄各部門各項費用的預算額與實際額及差異的卡，通過預算卡片執(zhí)行部門能檢查自己部門的預算執(zhí)行情況，并隨時記錄實際發(fā)生的數(shù)據(jù)，經(jīng)常將實際數(shù)與預算對比，從而達到控制的目的。控制的最終目的是利潤目標的實現(xiàn)，成本低是其中間目的，高效益是其最終目標。

　　第三步：預算的考評。各項預算指標確定下達后，即輸入計算機系統(tǒng)，每月核算一次。其它的如生產(chǎn)量、機物料等目標實行車間、分廠、集團公司三級算。車間實行一日一次記錄分析，分廠對車間一日一督查，一周一次調(diào)度、考核、分析會，總公司每10天對各分廠費用控制、利潤完成情況進行一次抽查，由財務部進行成本利潤核算，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和原因，并采取行之有效的措施進行控制。檢查考核中，如發(fā)現(xiàn)有的分廠不能完成利潤預算指標，除扣發(fā)分廠的獎金外，扣10%的預算工資。獎金的獲得是以各種成本目標、利潤目標都達到為前提，集團公司從超預算部分中拿出25%進行獎勵。利潤預算管理的明顯效果

　　干部職工的工作積極性不斷提高。實行利潤預算管理，公司將批準的預算目標逐月分解到個人，每位干部職工都肩負自己的預算任務目標，全員參與市場競爭，形成了“千斤擔子眾人挑，人人頭上有指標，自我加壓，自我奮起，爭創(chuàng)”的新氣象。

　　成本大幅度下降。1997年，我們的單位生產(chǎn)成本降低8%，全年總成本降低1，200萬元人民幣，利潤總額達到1，600萬元人民幣，是1990年430萬元的近四倍，比1996年提高了31%.

　　促進了企業(yè)的技術進步。實行利潤預算管理后，我們緊緊圍繞著利潤預算目標實現(xiàn)，制定出了“生產(chǎn)盯著市場干，品種圍著市場轉(zhuǎn)”的原則，不停頓地對現(xiàn)有設備大搞技術革新改造。自1989年到1997年，我們共進行大小技術改造35項，其中一些技改項目是對進口設備和裝置改造。