當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，隨著總部職能部門(mén)的增多及各地分支機(jī)構(gòu)的增加，管理的難度也越來(lái)越大，遇到的問(wèn)題也越來(lái)越多。有的企業(yè)采取高度集權(quán)管理方式，有的企業(yè)采取適度分權(quán)管理方式，不論哪種管理方式都存在著不同程度的利與弊。

　　在高度集權(quán)管理的企業(yè)，所有的權(quán)力都集公司老板于一身，所有的事都是老板說(shuō)了算。各職能部門(mén)及各分支機(jī)構(gòu)，由于受權(quán)力的制約，有些事情必須等老板拍板，才能成行，否則，只能干耗著。

　　在中國(guó)，大部分企業(yè)都是采取高度集權(quán)管理的方式。因?yàn)檫@種管理模式對(duì)企業(yè)老板來(lái)說(shuō)比較放心，無(wú)論下面員工如何，企業(yè)不會(huì)出什么大亂子。其主要表現(xiàn)為：

　　1.企業(yè)老板牢牢掌握財(cái)務(wù)大權(quán)。公司每花出去一分錢(qián)，老板都清清楚楚。整個(gè)公司的費(fèi)用沒(méi)有老板簽字，公司財(cái)務(wù)不買(mǎi)任何人的賬。這么做的好處是公司財(cái)務(wù)集中管理，能有效減少財(cái)務(wù)漏洞，但對(duì)于整個(gè)公司運(yùn)營(yíng)來(lái)說(shuō)，造成管理相對(duì)滯后，不靈活，對(duì)市場(chǎng)的快速發(fā)展不利。特別是在全國(guó)各地設(shè)有分公司或辦事處的企業(yè)，因?yàn)槭率马毨习鍖徟�，必然造成很多事情處理遲緩，不及時(shí)，有時(shí)能貽誤戰(zhàn)機(jī)。經(jīng)常出現(xiàn)分公司的人會(huì)因?yàn)橐粋�(gè)費(fèi)用批復(fù)下不來(lái)，十萬(wàn)火急，著急得要命，而總部卻還在按部就班地按流程走，遲遲辦不下來(lái)。比如分公司的車(chē)壞了，急需修理，但是總部老板沒(méi)簽字，修車(chē)資金不能如期到位，導(dǎo)致分公司車(chē)不能修；因此，訂單很多，貨送不了，客戶(hù)抱怨，影響了市場(chǎng)。

　　2.企業(yè)老板擁有絕對(duì)的人事任免權(quán)。這一點(diǎn)無(wú)可厚非，如果老板不把人事權(quán)控制在自己手中，企業(yè)不亂套才怪。即便是分權(quán)管理也不可能把人事大權(quán)給分了。一般省區(qū)經(jīng)理或分公司經(jīng)理以上職位的人，都是老板親自圈點(diǎn)。即使因個(gè)別市場(chǎng)的需要，發(fā)生省區(qū)經(jīng)理或分公司經(jīng)理的工作調(diào)動(dòng)，營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)也要與老板溝通，經(jīng)老板點(diǎn)頭才能執(zhí)行。

　　3.由于權(quán)力的高度集中，那么企業(yè)的決策，都是圍繞著老板意圖來(lái)做。會(huì)議上雖有不同聲音，也只是派系之間的意見(jiàn)不合，當(dāng)老板的意圖一旦表達(dá)出來(lái)，大家都開(kāi)始傾向于老板的意見(jiàn)，風(fēng)向變得很快，最終會(huì)議變成企業(yè)老板的“一言堂”。所以，企業(yè)的各項(xiàng)重大決策實(shí)際上還是老板的一人決策，這樣對(duì)企業(yè)的發(fā)展并不是一件好事。

　　4.因?yàn)槭羌瘷?quán)管理，企業(yè)的老板會(huì)非常的忙，什么事都需要老板親自過(guò)問(wèn)。如果老板有事不在，整個(gè)公司就象機(jī)器一樣可能會(huì)停止運(yùn)轉(zhuǎn)。當(dāng)一個(gè)老板事無(wú)巨細(xì)，日理萬(wàn)機(jī)時(shí)，他還會(huì)有多少時(shí)間去思考公司的發(fā)展方向和發(fā)展戰(zhàn)略？

　　5.由于權(quán)力高度集中在總部，各分公司及辦事處的權(quán)力形同虛設(shè)，市場(chǎng)上出現(xiàn)的各種問(wèn)題就不能及時(shí)有效的得到解決，久而久之，很容易出現(xiàn)拖拉、推諉、扯皮現(xiàn)象，分公司及辦事處的辦事效率也會(huì)下降，員工流動(dòng)頻繁，向心力和凝聚力不足。

　　因此，高度集權(quán)管理模式的利弊也就不言自明。雖說(shuō)這種管理方式不太民主，但大部分企業(yè)還是喜歡這么做。也有一小部分企業(yè)是按照適度分權(quán)管理的模式來(lái)運(yùn)作的，總部對(duì)各職能部門(mén)及各地分公司適度放權(quán)。特別是對(duì)全國(guó)各地的分公司只進(jìn)行銷(xiāo)量、費(fèi)用、利潤(rùn)等指標(biāo)的考核，分公司經(jīng)理有一定比例的市場(chǎng)費(fèi)用的直接使用權(quán)和審批權(quán)；人事權(quán)直接下放給分公司經(jīng)理，分公司經(jīng)理可根據(jù)市場(chǎng)的實(shí)際需要招聘各個(gè)崗位的員工，招什么樣的人？招多少人？由分公司經(jīng)理自己決定，總部對(duì)分公司經(jīng)理以下的人員只起到一個(gè)人力成本監(jiān)督和間接管理作用。

　　這種做法具體表現(xiàn)在：

　　1.分公司經(jīng)理有一定的財(cái)務(wù)權(quán)�？偛渴前凑漳昊乜铑~的比例把費(fèi)用直接劃撥到分公司賬上，分公司經(jīng)理對(duì)這筆費(fèi)用擁有絕對(duì)的審批權(quán)和支配權(quán)，總部對(duì)這筆費(fèi)用的具體用途不作監(jiān)督，說(shuō)白了這筆市場(chǎng)費(fèi)用就是總部給分公司經(jīng)理用的，分公司經(jīng)理愛(ài)怎么用就怎么用。分公司的財(cái)務(wù)只是起到做賬和記賬的作用，對(duì)分公司經(jīng)理關(guān)于費(fèi)用的使用情況沒(méi)有監(jiān)督權(quán)和知情權(quán)。

　　2.分公司經(jīng)理有一定的人事權(quán)�？偛恐唤o各分公司一個(gè)大致的人事框架，具體到各辦事處的設(shè)立，人員的招聘，人員定崗皆由分公司經(jīng)理自行制定，所有人員的人事檔案在分公司，總部只有人員的花名冊(cè)，每月按花名冊(cè)發(fā)工資即可。各辦事處主任受分公司經(jīng)理完全節(jié)制，非總部委派。

　　3.由于總部對(duì)分公司經(jīng)理權(quán)力的下放，分公司經(jīng)理的權(quán)力無(wú)形被放大，相應(yīng)的分公司經(jīng)理的責(zé)任也變得重大。當(dāng)分公司經(jīng)理?yè)碛幸欢ǖ淖灾鹘?jīng)營(yíng)權(quán)時(shí)，分公司經(jīng)理的積極性和創(chuàng)造性就能夠有效地發(fā)揮出來(lái)。在管理上，總部就變得省心，老板也不會(huì)太累，每月只需看看財(cái)務(wù)報(bào)表和數(shù)據(jù)分析就行了。老板也能騰出更多的時(shí)間和精力去思考別的重大事情。

　　4.因?yàn)榭偛繉?duì)分公司的考核指標(biāo)是回款、費(fèi)用和利潤(rùn)，那么分公司經(jīng)理整天也是圍繞市場(chǎng)任務(wù)轉(zhuǎn)，如果分公司完不成公司規(guī)定的年度任務(wù)指標(biāo)，總部下?lián)芙o分公司的費(fèi)用由分公司經(jīng)理個(gè)人承擔(dān)。利益的驅(qū)動(dòng)迫使分公司經(jīng)理必須想方設(shè)法去完成總部下達(dá)的各種指標(biāo)任務(wù)，分公司經(jīng)理也自覺(jué)地由被動(dòng)式工作轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)式工作。

　　5.在分公司經(jīng)理拿到總部下達(dá)的年度任務(wù)責(zé)任狀時(shí)，分公司經(jīng)理也會(huì)很鄭重、很認(rèn)真地把年度任務(wù)分解到各個(gè)辦事處主任身上，同樣的辦事處主任如果完不成年度任務(wù)指標(biāo)，年度獎(jiǎng)金全無(wú)，自己的烏紗帽也保不住。

　　由此看出，企業(yè)適度分權(quán)管理可以充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，調(diào)動(dòng)人工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，但是，這種管理模式在實(shí)際運(yùn)用中存在著這樣兩個(gè)比較突出的弊端：

　　一是容易讓分公司經(jīng)理做大，成為當(dāng)?shù)卣嬲��?dú)霸一方的諸侯，分公司經(jīng)理也成了當(dāng)?shù)孛�副其�?shí)的小老板，下面的員工完全唯分公司經(jīng)理命令是從；總部下達(dá)的指令往往會(huì)因?yàn)榉止�司�?jīng)理個(gè)人原因而出現(xiàn)執(zhí)行上的較大偏差和變形。

　　二是分公司經(jīng)理很容易會(huì)擁有自己的一塊自留地，不斷地為個(gè)人謀利益、謀福利。天長(zhǎng)日久，這種毒瘤會(huì)日益滋生和蔓延，在某種程度上或多或少地危及到公司的利益，較嚴(yán)重的情況是人為地阻礙和影響著當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的良性發(fā)展。

　　當(dāng)然，適度分權(quán)管理的模式相對(duì)于高度集權(quán)管理的模式來(lái)說(shuō)，還是比較先進(jìn)的、開(kāi)明的。但是任何一種管理模式都不是完美無(wú)缺的，也不是唯一的，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模和水平時(shí)，有些事情的發(fā)生是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的；當(dāng)企業(yè)的發(fā)展遇到瓶頸和困惑時(shí)，它自身也會(huì)以一種合理的發(fā)展方式去求變。