在現(xiàn)今快速變動的環(huán)境下，唯一不變的就是“變”，企業(yè)唯有抓緊變革，才能不斷發(fā)展壯大。而最近的一項調查指出，CEO的領導風格和領導能力，與企業(yè)的變革能力息息相關。

　　“沒有最好的領導風格，但CEO永遠必須扮演變革的倡導者。”這項調查的參與者——普華永道咨詢公司的合伙人史蒂夫·沃里(SteveWoolley)說。普華永道的咨詢師們面對面訪談了四十多位跨國公司的CEO和高管人員后表示，人員、流程和技術被視為驅動變革的三大要素，同時這三者之間具有緊密的關聯(lián)性。

　　關于如何設計、實施成功的變革方案，跨國公司的CEO們總結了七個主要的秘訣：

　　根據變革的時機和類型來決定領導風格

　　事實上，并沒有所謂“最佳”的領導風格。不同的組織變革時機和變革類型，需要不同的領導風格。“許多重大變革需要集權式的領導風格，因此領導者的人格魅力和說服能力非常重要。”沃里表示,“但是，變革并不是一蹴可及的事，在變革的不同階段，CEO需要保持應變能力，隨時因應組織需要調整自己的領導風格。”

　　他舉例說，一般員工通常并不難接受變革，但作為最容易受到變革沖擊的群體，中層管理者對組織變革的接受度往往不高。“通常變革開始的前90天是最關鍵的時期，這時候速度是唯一要求，因此領導者可以獨裁一點，并不一定要去尋求共識。”

　　然而，組織變革并不是CEO一個人就能做到的，因此在初期的獨斷獨行后，尋求其他管理者的支持和認同就變得十分關鍵。“當其他管理人員認識到變革的重要性，同時感到自己被授權去做一些事情時，他們看待變革的角度就不一樣了，他們會主動協(xié)助你出謀劃策，為變革尋找正確的方向。”沃里說。

　　強調變革的緊迫性

　　要想成功地推動變革，需要盡快在管理層和董事會中間取得關于變革緊迫性的共識。

　　倡導危機意識有助于凝聚人心，形成組織變革的溝通基石。“如果目前并沒有任何危機，CEO也可以通過塑造危機意識、突出組織不進行變革的后果，來增進管理層的變革意愿。”沃里表示。

　　如果把組織變革大致區(qū)分為文化變革、流程變革和技術變革的話，有27%的受訪者認為文化變革最為關鍵，而只有15%的受訪者更加重視流程或技術變革。“毫無疑問，人員和文化正在逐漸取代IT技術或組織流程，成為推動變革的要素。”

　　顧客是第一順位

　　對所有的企業(yè)而言，顧客都是整個價值體系的核心。“因此，很多人都在談論以顧客為中心的變革(Customer-CentricTransformation)，但這并不容易。”沃里說,“無論如何，變革的首要考慮因素是顧客的體驗，變革的第一步必須從建立良好的顧客關系開始。”

　　許多受訪者都表示，通過顧客導向的文化變革，改變了員工的行為，由此大大提升了顧客的滿意度和忠誠度，這為企業(yè)創(chuàng)造出極大的利益。

　　“當我們說以顧客為中心時，我們不只是說說而已。”澳大利亞電訊公司(Telstra)CEO楚吉瑞(SolTrujillo)表示，“我們了解顧客潛在的動機和需求，因此當我們與顧客談話的時候，談論的都是他們真正關心的事情。”

　　文化變革

　　文化永遠都是組織變革的關鍵因素。盡管目前關于文化到底是變革的推動者還是變革本身的目的還沒有定論，但毫無疑問，現(xiàn)有組織和管理模式的變革，必然涉及對既有心智模式、價值觀和行為的挑戰(zhàn)。

　　“由于文化的重要性，組織變革中間必須設立關于文化的評量體系，當然，如何測量文化是個難題。”沃里說。

　　其中一位受訪者表示，他的公司采用員工行為指標來測量文化變革的成效。大約70%的受訪者表示，員工一般并不排斥變革，但問題在于，曠日費時的組織變革過程容易使員工產生疲乏感。因此，好的變革程序必須以員工價值觀的改變?yōu)楹诵�，同時隨時讓員工了解變革的宗旨、目的以及對自己的影響。沃里說:“人們總想知道目前變革的進度。隨時與員工溝通當前變革的情況，有助于提高他們的參與感。”

　　加強與利益相關者溝通

　　如果不能在董事會、管理層和其他利益相關者間取得共識，變革幾乎注定是要失敗的。因此，必須針對利益相關者進行有計劃、有效的溝通，良好的愿景、對利益相關者需求的了解、多元的溝通渠道，都是有效溝通的要素。“有效的溝通依賴于恰當?shù)臅r機、信息的清晰和一致性，以及溝通的及時性。”沃里說。

　　關于溝通，另外一項秘訣是：做的要比說的多。有野心的愿景雖然可以激勵人心，但如果你做不到，還不如一開始就別說的好。

　　建立變革模式

　　調查發(fā)現(xiàn)，所有CEO在組織變革中或多或少都受到資源短缺的制約。因此，如何在有限的資源下既保證企業(yè)正常運作，又達成變革目標，是最大的挑戰(zhàn)之一。

　　“事實上，沒有什么辦法可以輕易地解決資源問題。”沃里表示,“編制預算，為組織變革進行資源規(guī)劃，是唯一的方法。你可以設法減少或叫停一些現(xiàn)行的項目，給組織變革騰出空間。”

　　“我們發(fā)現(xiàn)的另外一個問題是，許多企業(yè)太急著把最優(yōu)秀的人才都抽出來投入到變革中，結果其他的事沒人去做，這些人也變得人心惶惶。”他說,“在變革成為常態(tài)以前，不要作出太過激進的人事變動，要給員工足夠的穩(wěn)定感和未來。”

　　評估成功

　　普華永道的調查發(fā)現(xiàn)，高達77%的受訪者認為，組織變革有助于提升股東權益。然而，絕大多數(shù)人都不認為股權價值是衡量變革成效的有效指標。

　　“你衡量什么，就會得到什么。有效的評估和溝通方式，是組織變革成功的關鍵。”沃里表示，“提升股東權益是最終目標，但不要一開始就過于關注這個。變革需要一點一點來，你需要設立一套可衡量的、量化的指標體系，來評估每一個階段到底做得有多好。”