一是轉(zhuǎn)變觀念，變被動撥款為主動服務(wù)。

　　改變過去等待單位上門撥款的做法，到項目單位、到施工現(xiàn)場，了解單位需求、困難和工程進度，主動協(xié)調(diào)解決問題。提高資金申請、撥付工作效率，簡化工作流程，加快撥付進度。

　　二是查找原因，按月召開支出進度分析會議。

　　每月預(yù)算執(zhí)行結(jié)束10天內(nèi)，召開業(yè)務(wù)科室支出進度分析會議，通報財政支出進度情況，掌握預(yù)算指標下達及撥付情況，預(yù)算指標未下達到單位的具體原因和存在的問題進行全面分析，并提出解決的辦法。同時對業(yè)務(wù)科室進行全面考核，作為年終評先選優(yōu)的一項內(nèi)容，實行一票否決制。

　　三是實行預(yù)算執(zhí)行督辦制度。

　　改變坐在辦公室撥錢的老做法，對使用財政資金建設(shè)的大項目實行專人專項對接，采取人盯人、人盯項目、人盯資金的工作方法，建立分管局長、科長和資金專管員三級支出責(zé)任制度，形成一級抓一級、層層抓落實的考核機制。對20萬元以上支出進度不快的項目認真查找原因，對2年以上不能實施的項目進行梳理清理。每月統(tǒng)計支出進度，年終進度居于末位的科室和責(zé)任人取消評先選優(yōu)資格。

　　四是落實獎勵約束機制。

　　對預(yù)算執(zhí)行不力，政策落實程度不夠的部門單位，采取調(diào)整當年預(yù)算、核減下年預(yù)算、收回部分預(yù)算等措施，激勵預(yù)算單位加大支出力度。對跨年度閑置的預(yù)算資金，摸清情況，采取核減下年預(yù)算或財政統(tǒng)籌等方式，發(fā)揮資金效益。

　　五是建立“一把手”約談制度。

　　對資金量大且支出進度緩慢，影響到財政支出總體進度的預(yù)算單位，由財政“一把手”約談單位“一把手”，分析原因、講明利害并落實整改期限。

　　六是精細編制2012年度預(yù)算。

　　在編制2012年部門預(yù)算項目支出時，能細化的盡量細化，便于預(yù)算執(zhí)行。能編入部門預(yù)算的，不實行代編。

　　通過以上措施，8月份，一般預(yù)算支出13.19億元，完成變動的56.3%。雖然支出進度明顯偏低，但當月一般預(yù)算支出2.93億元，是1-7月平均支出的兩倍多。9月份當月支出達到6.29億元，支出額創(chuàng)一般預(yù)算支出新高，進度達到75%，已追平序時進度。