江蘇省鎮(zhèn)江焦化煤氣集團公司（以下簡稱集團公司）并不是國家大型企業(yè)，其主產(chǎn)品特種焦炭卻70％都出口外銷海外。去年，在全球經(jīng)濟衰退，煤炭、延遲粉等原料價格大幅上揚的情況下，集團公司仍實現(xiàn)銷售收入5.08億元，工業(yè)增加值6120萬元，利稅2656萬元，同比分別增長16.28％、5.77％和42.18％，全年實現(xiàn)利潤518萬元，取得了10多年來最好的成績。集團公司財務(wù)處處長朱愛兵介紹說，這是公司開展的降本增效活動見了實效。 

　　朱愛兵說，企業(yè)要想在市場的低谷中拓展生存空間，在困境中謀求發(fā)展，必須切實做到向精細管理、嚴(yán)格管理要效益。因此集團公司開展了降本增效活動，就是“以盡可能少的勞動消耗獲得盡可能多的勞動效果”。比如在原料采購方面，去年面對國內(nèi)原料價格大幅上漲的不利環(huán)境，原料采購部門引進了競爭機制，利用國際國內(nèi)兩種資源，在更廣闊的市場尋求優(yōu)質(zhì)低價的原料，努力降低成本。結(jié)果，從國外購買的原料，加上運費，還要比國內(nèi)的便宜，為企業(yè)降低了成本。 

　　圍繞減虧增效、推進成本管理的方針，集團公司進行了五方面的改革。一是對公司的管理科室進行大幅度精減，重新劃分職責(zé)范圍，歸并職能，科室人員一下減少了30％。二是將四個主要生產(chǎn)分廠的維修職能剝離出去，撤消各分廠的維修班，在公司內(nèi)部實行維修工程費用招標(biāo)。經(jīng)過競爭，四個中標(biāo)單位承擔(dān)了全部的維修任務(wù)，生產(chǎn)方與維修方之間完全建立了市場化的服務(wù)模式，既提高了維修質(zhì)量，又減少了維修費用。三是根據(jù)生產(chǎn)的需要，成立了儲運公司和供銷公司，專門負責(zé)產(chǎn)品和原料的發(fā)運、采購和銷售，并實行費用包干、自負盈虧。這不僅提高了職工的積極性和服務(wù)質(zhì)量，而且減少了非正常的產(chǎn)品和原料消耗。四是將生活后勤部門與生產(chǎn)主體剝離，完全按市場模式走商業(yè)經(jīng)營的道路，成立了二個服務(wù)公司，對全廠的浴室、食堂、商店、餐飲等均實行個人低押承包，不僅有效地安置了富余人員，而且大大減輕了企業(yè)的負擔(dān)。五是對全廠非生產(chǎn)性用房實行“以租養(yǎng)房”的物業(yè)化管理，對全年維修費用實行公開招標(biāo)。隨著公房出售量的增加，房租逐年減少，為保證房屋維修費用的來源，集團公司還準(zhǔn)備與市住房中心聯(lián)系，從公司公房款中拿出專款專戶存于銀行，實行“以息養(yǎng)房”和“以租養(yǎng)房”，共同承擔(dān)住房維修保養(yǎng)費用。 

　　同時，集團公司以強化內(nèi)部經(jīng)濟核算為手段，以實行重獎重罰的利益機制為動力，繼續(xù)加大力度進行目標(biāo)成本管理。在制定目標(biāo)成本時，充分運用會計控制對目標(biāo)成本進行規(guī)范。既考慮公司自身條件又體現(xiàn)目標(biāo)成本的優(yōu)越性和激勵性，借鑒邯鋼模擬市場的經(jīng)驗，采用“倒推法”制定目標(biāo)成本。財務(wù)人員進行內(nèi)查外調(diào)，根據(jù)公司歷史和同行業(yè)同類產(chǎn)品成本的水平，從堅持效益的原則入手，科學(xué)地預(yù)測企業(yè)的目標(biāo)利潤，從堅持合理的原則入手，在確定構(gòu)成產(chǎn)品成本的各項消耗、費用指標(biāo)時與歷史最好水平參照。既要使職工感到有難度、有壓力，又要使職工通過努力看到希望。然后層層分解落實，做到人人頭上有指標(biāo)，強化職工的成本意識和危機感。 

　　集團公司改革和推行降本增效活動取得了較大成績，一個個好消息接連傳來：2001年，噸焦加工成本比指標(biāo)平均下降了5.09元/噸，全年降低加工成本148萬元；一煉焦分廠克服頻繁轉(zhuǎn)產(chǎn)和生產(chǎn)煅燒焦工藝不熟悉等困難，節(jié)支10多萬元；二煉焦分廠狠抓焦?fàn)t管理，全年未丟一孔焦，比上年增產(chǎn)1.18萬噸，節(jié)支10多萬元；三煉焦分廠強化職工操作技能培訓(xùn)，努力增產(chǎn)降耗，全年生產(chǎn)焦炭16.7萬噸，節(jié)支20多萬元……據(jù)不完全統(tǒng)計，降本增效活動使集團公司去年節(jié)省各類開支700萬元左右。