大多數財務分析都是從報表開始的，通過各種財務指標的計算得出一個結論，比如資產負債率過高，流動性差，固定資產占比過高等等，如果分析人是投資機構或債權人，一般也夠用了。如果是為企業(yè)的管理者提供財務分析的報告，這還遠遠不夠，我們還得分析業(yè)務，分析各種管理制度，分析企業(yè)文化，甚至分析人性。

下面一個案例，為大家提供財務分析的思路。

背景公司是一家大型出版集團，集團有十家出版社，合并報表上顯示三年多的時間，集團的圖書庫存從7個億漲到了10個億，集團領導和上級主管都很崩潰，大會小會都開了，目標也很明確，壓庫存，可庫存就是壓不下來，原因到底在那？

第一個層面——財務指標分析

為了壓庫存集團財務出過很多財務分析報告，很多都停留在這個層面，流動比率、速動比率，圖書分類，圖書庫齡，圖書種類，各種數據都有。大部分都是無用功，幾十頁紙的報告，主要結論就是圖書庫存大，但這有什么用？把三年報表拿出來一對比就行了，外行也可能看出來，庫存漲了！你把大家都知道的事?lián)Q個花樣再說一遍有什么用，問題是為什么漲對不對？！

第二個層面——分析業(yè)務實質

財務是發(fā)現問題，造成問題的責任人還是業(yè)務，所以財務分析報告一定要分析業(yè)務。集團的財務人員當然也會從業(yè)務上找原因。大家認為圖書庫存上漲的主要原因是印多了賣不掉！有可能是市場誤判，一本書編輯很看好，一印就是二萬冊，結果只賣了五千，剩下的就積壓了，所以有人建議加強市場調研，加大對當事人的獎懲，在選題時就把印數壓下來。

又有人出來說這都是表面現象，圖書多印的主要原因是多印的印制成本低，在印刷廠的報價里，印五百本書和印五千本書的價格是一樣的（當然紙張成本不一樣），為了降低單書成本，所以社里才多印的，解決辦法是更新印刷設備（印刷廠也是集團內部的），把印制成本降下來，如果五百本的印制成本只有五千本的十分之一，出版社當然會選擇先少印點，不夠再加嘛！

還有人說是渠道問題，因為傳統(tǒng)出版社的銷售渠道以門店為主，一個門店放五十本書，一百個門店就要放五千本了，印少了發(fā)貨的門店就少，會影響銷售。解決的辦法是調整渠道，加大線上銷售的比重，比如在當當、淘寶上做推廣，網店不用放那么多書，誰賣直發(fā)過去就行，可以實現零庫存。

意見：以上說法都有道理，也都是圖書庫存積壓的主要原因，但這些問題三年前也存在，十年前也存在，為什么以前庫存量比較穩(wěn)定，這三年漲了那么多？所以關鍵問題還是沒找到。

第三個層面——分析人心

分析公司近三年的庫存結構，發(fā)現庫存商品總額變化并不大，雖然也有增長，但都是隨著營收同比增加的。只有發(fā)生商品，3個億的存貨增長，有2.2億是發(fā)出商品增長導致的，說明問題出在發(fā)出商品上面的。

發(fā)出商品為什么增加？這就要從集團公司的資金管理政策和考核制度說起。三年前這家出版集團推出了資金集中管理制度，要求所有下屬單位的銀行存款都要實時向上歸集，由集團本部統(tǒng)一管理，本來大家手里有點錢可以買買理財，現在不行了，每年分點利息和一年期存款差不多。雖然資金集中管理對整個集團有利，但算小賬下屬單位沒得到好處。

這也就算了，考核卻一年比一年嚴，收入要增長，利潤更要增長，利潤考核指標的權重達到了70%以上，不達標就影響個人收入。

于是大伙就想到了把資金放出去生利的主意，直接對外放款是不可能的，上級單位也不會批準，但可以換一個形式呀。出版社與書商銷售結算貨款一般是半年一次，現在可以放寬，改成一年，甚至一年半結算一次，這就相當于把自己的錢無償借給書商使用。當然真免也不至于，利息不收，扣點可以多加一點，這樣一年銷售額沒怎么增長，毛利率卻增加了，年度績效考核完成任務就有了保證。

為什么不開票放在存貨科目里？因為不開票就可以不結算，這就相當于藏錢在客戶那里，什么時候有需要了想開多少就有多少，方便調節(jié)，放在應收賬款科目就不方便了，目標太明顯。

看到這里你應該明白了，所謂存貨增加是表面現象，其實增加的是債權，是沒開票的應收賬款。所謂圖書毛利增加也是表面現象，真正增加的利息收入。

不管存貨增加還是應收賬款增加，錢放在客戶手里總是有風險的，而且有求于人，利息收入不可能按市場價收，甚至可能不收落到了個人口袋，本來集團加強考核、歸集資金是為了防范經營財務風險，現在風險反而加大了。

怎么解決？很簡單，考核方面要加大現金流量指標的考核比重，要求出版社不僅要保利潤更要?；乜睿粐啦閳D書銷售合同條款，超過半年回款的必須說明理由，否則不得超期結算；適當提高各社歸集戶存款收益，提高各社存款積極性。

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